近日，網傳：“菜鳥開始做自營物流，叫菜鳥直送，砸了很多錢”“從京東、順豐挖了不少人”。

有人發出質疑菜鳥入局這個板塊這么晚，能達到京東、順豐的程度嗎？

還有人認為，這會“重錘京東、順豐”。

菜鳥官方18日對相關傳言回應稱，菜鳥確實以多種方式加強送貨上門服務力度。菜鳥表示，過去幾年，菜鳥直送(丹鳥)一直在為天貓超市提供送貨上門服務，今年618又首次為天貓國際提供了專送服務。

無獨有偶，前幾天618期間，微博有個熱搜#快遞送貨上門段位圖鑒#。

圖中內容顯示，大部分快遞基本不送貨上門，完全能送貨上門的，除了我們熟知的順豐、京東物流外，還有菜鳥直送，而“三通一達”、極兔都堆在“基本上不送貨上門”一欄里。

看到這里，首先最讓人疑惑的是，送貨上門難道不是一件再簡單不過的事嗎？為什么大多數物流企業都不能送貨上門？

其實，在物流和供應鏈管理中，一些我們看上去習以為常、感覺細枝末節或者遠離大家視線的問題，往往就是大問題，比如送貨上門。

送貨上門代表的“最后一公里”配送，其實是長期困擾快遞界的一大難題，很多物流企業不是偷懶不做或者不屑于做，而是沒實力做。

怎么去解決最后一公里的問題，直接關系到物流企業在“末端之戰”中的成敗，背后也是整個供應鏈的大比拼。

作為中國物流巨頭中的重要一極，菜鳥之前主要通過菜鳥驛站解決末端配送問題，現在也開始投入多種方式的送貨上門，為什么會發生這樣的轉變？

入局相對較晚的菜鳥，真有實力比肩服務極具優勢的京東物流、順豐嗎？

眾多快遞企業被困在末端

日常生活中，很多人可能都有過這樣的體驗，網購了大米、油等重物后，快遞小哥不打電話就直接放在快遞柜；買來的生鮮水果沒看到短信提示在快遞柜放了幾天后直接壞了；還沒收到快遞，訂單就顯示“被簽收”......

筆者以前住在一個比較老舊的小區里，快遞常被放到門衛大爺處，去取時還需要交一塊錢。

有消費者表示：“投訴吧，感覺一件小事不值當；不投訴又感覺自己的合理權益受到侵犯，確實造成不方便，心里很不舒服。”

更讓人難以接受的是，一些上了年紀的老人也經常走很長的路去取一件或許很重的快遞，比如一袋子貓砂，幾十斤重，如果樓層又比較高，老人是搬不上去的。

七普數據表明，我國60歲及以上老年人已有近2.6億，他們很多也愛網購，而且不在身邊的子女也經常從網上給他們買東西，如果收貨需要親自下樓取，網購反而成為老年人健康的一大威脅。

這幾年，科技和互聯網企業、線下基礎設施等都在強調適老化改造，APP都有老年版，打車軟件能“一鍵叫車”，手機有大字版和簡化版，對于物流來說，適老改造就是送貨上門。

但我們從一開始的“快遞送貨上門段位圖”也能看到，大部分快遞企業都是不能送貨上門的，這也是很多人的疑問，差那么點距離，就不能送貨上門？由此認為是快遞小哥偷懶。

其實，最后一公里配送過程中產生的一系列問題、大量的不滿和矛盾，已經困擾了快遞行業多年，本質上不是誰懶誰壞的問題，而是由其商業模式決定的。

物流行業里經常講倉配，確切來講，倉是倉儲；配是配送。

商家接單后，先是倉儲環節：分單、揀貨、二次分揀、包裝、出庫。然后是配送：包裹到達分撥點進行分撥，經過物流車運輸到下一個分撥點這樣逐層分撥，最后到網點，由快遞員送到最終用戶手里。

在到達網點以及之前的諸多環節中，規模效應非常明顯，每增加一件快遞，成本增加很少。但到了最后一公里配送，就會出現規模不經濟的現象。

一件快遞的派件費約是1.2-1.5元，其中1元左右是給快遞員的，但快遞員能派送的快遞有上限，規模越大意味著網點要招更多快遞員，管理難度指數級上升，利潤卻是線性增長。規模的擴大也意味著要拿出更多利潤來買設備，進一步侵蝕利潤。

從2011年到2021年10年間，我國快遞業務量增長了26.2倍，快遞員數量卻只增長了不到5倍。

有快遞員抱怨說，“現在派件量越來越大，各種壓力堆在一起，但派件確實不賺錢，送一單的提成還不到一塊，而收一個件能賺到4-5元，大家都希望多攬件少派件。”

除此之外，在快遞倉儲和轉運等環節，流程、規則相對清晰，不怎么跟人打交道，但到了最后一公里，面對的就是由蕓蕓眾生構成的場景迥異、需求不一的江湖。

投遞的商品千差萬別，可控性較弱，快遞丟失、送錯、延遲送貨、快遞員態度惡劣等時有發生。許多突發難題對成本和效率造成了很大損害。

隨著技術的發展，快遞倉儲和轉運已經實現了部分機器替代人工，通過對流程的優化，效率相較以往已有很大提高。但最后一公里仍然需要大量人工作業，成本居高不下，占了物流環節成本的30%—50%。

在物流與供應鏈管理中，末端本身就是最薄弱的環節之一，強悍如FedEX、DHL、UPS也常被困在末端。

以前看到過麻省理工的一個實驗，實驗對象是幾個全球快遞公司，驗證它們是否能真正實現所標榜的全球業務，結果不管是FedEX、DHL還是UPS，投遞的準確性和速度都對最后一環依賴嚴重。

這些快遞公司都提供全球服務，把觸角伸到世界的各個角落，有些甚至擁有世界上數一數二的機隊，但一旦到了投寄國本地，則不得不依賴當地的合作伙伴，末端伙伴往往管理最不完善、設施最落后、人員培訓最差，規模也小，就成了大問題。

而我國快遞企業間長年累月的價格戰，把快遞末端困境進一步放大了。

自2010年起，國內快遞行業的平均單價便呈逐年下降趨勢。2010年的平均單價為24.57元/件，至2020年降至10.55元/件。

隨著行業的加速整合，各快遞企業不約而同使用價格戰來換市場，頗有“燒錢大戰”的味道。

價格戰最白熱化時，義烏的快遞8毛就可以發全國。義烏是全球最大的小商品集散中心，每天發出的快遞有兩三千萬件，2020年3月，其快遞單價可以做到8毛發全國，刷新了歷史最低價。

理論上來說，綜合人工、網點租房、運營成本、派送成本等，快遞價格至少不低于2元才能支撐一個網點正常運轉。這樣的低價就是在虧本競爭。

去年，一家名為極兔的快遞公司，再次將義烏發貨的最低價格又再次降至1元以下，以發貨價格普遍低于“通達系”三毛以上搶市場。

這樣的惡性循環下，整個電商物流整體勢能的最后釋放——交付的質量就大打折扣。

近年來，雖然持續多年的“價格戰”在監管機構不斷出臺政策的干預下有所消退，但末端始終是個不好解的難題。以致于有業內人士指出，快遞終端的集中度比上游派單要高得多，掌握終端就可以指揮整個快遞行業。

相比而言，順豐、京東的送貨上門則做的要更好一些，所以2017年劉強東在一次采訪中針對未來快遞行業發展的話題中說到：

“未來快遞在經過激烈競爭后，就只會剩下順豐和京東。”

這是自營物流實現送貨上門所帶來的底氣。但順豐、京東的送貨上門是建立在高客單價基礎上。

簡單來說就是，除了貴，沒毛病。

比如，淘寶近年來客單價基本穩定在200元左右，這個區間物流成本不足客單價的 3%，順豐15元左右的價格，客單價需達500元以上。近年來順豐推出5-10元特惠后，才能對客單價200元左右的品類有所覆蓋。

而京東平臺的相當一部分第三方賣家也因京東物流較高的定價而依賴通達系快遞公司。

劉強東當年做出這個判斷時，菜鳥承擔最后一公里重任的，是數量眾多，但受批評也甚多的菜鳥驛站。

菜鳥的無奈與出擊

菜鳥驛站最初是作為“快遞代收點”而設立，解決不在家的消費者快遞沒處放的痛點，它最適用的場景是在學校，學生的快遞本來就沒法送貨上門，而且一天到晚都在上課，菜鳥驛站成了一個很好的緩沖地帶。

再加上，在快遞企業普遍虧損，最后一公里服務嚴重跟不上的情況下，驛站似乎也是個緩解問題的思路。

但在菜鳥驛站大范圍鋪開以及快遞量暴增的過程中，通達系的平價快遞大量涌入菜鳥驛站，菜鳥驛站反而成了最后一公里矛盾的前哨，經常因“送貨不上門”而飽受投訴。

市面上其實有各種類型的驛站，與菜鳥綁定頗深的三通一達也有自己的驛站，比如中通兔喜超市、圓通媽媽驛站、韻達快遞超市，但菜鳥驛站數量最多，有10余萬家，在下沉市場滲透最高，幾乎是“驛站”的代表詞，承接了所有針對驛站模式的批評，很多人吐槽“自從有了菜鳥驛站，快遞員都不上門了”。

其實，菜鳥驛站是可以預約送貨上門的，但在不同區域實施也有相當的難度，這同樣是由其商業模式決定的。

菜鳥驛站一般與快遞公司合作，由快遞公司承擔派費，菜鳥驛站從每一單快遞費用中分成。

快遞員從一個普通包裹中抽成一塊錢，驛站或者快遞柜拿走0.2-0.6元，稍微大一些的包裹能收一兩塊，具體收多少錢，需要驛站自己去跟上游商談。雖然說一個小區或者是一片區域，只允許一家菜鳥驛站，但除菜鳥驛站，還有其他遍地開花的驛站，其實談不了太高價。

理論上驛站收得多利潤就多，但如果送貨上門，快件少了還行，再多就要招募快遞員，付出一筆巨大的成本。遇到618、雙11這樣的大促，驛站的包裹堆積如山，去取件都很難找，不用說送貨上門了。

以至于后來菜鳥也為菜鳥驛站提供補貼，去年開始實現了全國超200城淘寶、天貓包裹入驛站后的預約送貨上門服務，成為所有驛站業態中唯一可以實現部分包裹送貨上門的部分。不過仍難以從根本上解決末端配送的難題。

其實準確來說，快遞通過驛站或快遞柜自取是個趨勢，京東、順豐也有部分快遞員會直接放豐巢，因為如前所述，快遞員數量跟不上，如果未來快遞單量再擴張10倍，就得有1億快遞員才夠用。但同樣不能忽視的是，有相當一部分人是有送貨上門需求的，尤其是當寄送物為冷鏈物品、大件、貴重物品，或者收件人為老年人時。

這樣來看，菜鳥推出送貨上門，大有一種彌補驛站、快遞柜的先天不足，增強用戶網購體驗的味道。比如今年618期間，也有媒體曝出菜鳥直送在冷鏈、大件等細分垂類送貨上門或上窗的案例，可以看出，菜鳥正試圖用多種方式實現送貨上門。

近幾年，電商行業逐漸紅利見頂，進入存量競爭階段，疊加疫情反復帶來了很多不確定性，作為電商巨頭的阿里和京東更需要以高質量的服務來保證自身訂單履約能力，對末端物流也體現出更強的把控意愿，以便提升消費者體驗。

在5月10日的阿里日親友見面會上，張勇表示，提升商家服務消費者的能力是最關鍵的，在特定場景下必須以履約為前置條件來考慮。

“在疫情環境下，所有沒有確定性履約的消費服務，其實有點耍流氓。”

但送貨上門是一項比較重的業務，不僅只是在補漏，某種程度上也是菜鳥在由輕到重進化過程中所做出的出擊。

我們能從菜鳥以及京東物流各自的發展歷程中窺測到這點。

大約10年前，不論大小電商，面臨的一個普遍問題就是：物流拖后腿，發展速度明顯慢于電商。那時候，日后的“通達系”還處于瘋狂發展階段，很難控制配送質量。

這讓所有電商企業如鯁在喉。

2007年，劉強東力排眾議，決定自建倉配一體的物流體系，這個決定幾乎算得上是最讓京東命懸一線的事，而且在此后十余年始終讓京東處于虧損狀態，劉強東時刻感覺到一種深深的恐懼感。但事后來看，物流確實成了京東的核心競爭力。

但阿里在當時明確表示不做快遞，于2013年聯合三通一達等組建了菜鳥網絡。

菜鳥將電商物流每個環節中的企業都拉入其中，包括倉儲、干線運輸、物流地產以及最后一公里的配送。

菜鳥最初的股權結構表明了這一切：啟動資金50億元，天貓占股43%，投資21.5億元人民幣；銀泰投資16億，占股32%，富春、復星集團、順豐、通達系等都有參股。

當時通達系超過半數的包裹都來自電商，百世匯通的快遞業務量甚至80%來自阿里系，對阿里系的依附程度較高，所以能一起做這樣一件事。

同樣作為電商，面對下游出現的問題，京東和阿里給出了不同答案，前者從倉配切入，后者從技術和數據切入，由此讓京東物流和菜鳥分別形成了穩定和靈活的風格。

菜鳥提出了建立天網、地網、人網三大網，用技術與數據打通物流運輸的相關環節，提升整體物流效率，降低成本。

但到了2016年，菜鳥輕模式的思路面臨著一個重大挑戰，因為那一年，中國快遞行業發生了一個巨大變化：隨著網購市場規模暴漲超過4萬億元，全國快遞業務量也迅速抬升到了300億件。

迅速擴大的行業規模，使菜鳥對戰略進行調整，由最初的物流信息網絡細化到物流全鏈路，包括快遞、倉配、末端、國際和農村。

菜鳥畫風一變，向重資產傾斜，從輕重混合中尋找解題思路。

這個階段，菜鳥開始在全國各地大量建設前置倉取代傳統模式下賣家的倉儲。

傳統模式下，貨物都是賣家自己存儲，運輸時需要由物流公司前往取貨再進行配送。當買家賣家之間所處的地理空間較遠，就需要耗費大量的運輸時間。

倉配模式實施后，菜鳥通過大數據調配能力，能快速為買家匹配附近的倉庫。這也意味著需要大量在全國各地建立物流倉庫，才能滿足“隨處有倉”的需求。

公開數據顯示，截止到2020年5月份，菜鳥自建物流園區面積315 萬平方米，菜鳥倉儲聯盟為619萬平米，菜鳥物流市場面積6026萬平方米。

也是在這時期前后，為了解決最后一公里容易出現的快遞量爆發、快遞員派件量日益增加的情況，菜鳥與快遞企業聯手構建菜鳥驛站。

菜鳥變得越來越重時，京東也引入了1400多個第三方云倉，向輕、彈進發。雙方都在尋找彈性與穩定的平衡點。

正是由輕到重的整體轉變，才讓菜鳥能在當下順勢做多種方式的送貨上門這樣一件事，因為決定最后一公里能不能做，做到什么程度的是送貨背后的倉儲、運營、物流等一系列環節，也就是供應鏈，京東物流、順豐長期送貨上門也是因為有持續建設的供應鏈作為支撐。

給最后一公里增加確定性的是供應鏈

疫情這幾年，我們對供應鏈的感受尤為深刻，有時候即便自己住的小區沒被封控，網購的商品也遲遲送不到。還有一個零件就能難倒一眾企業，難倒一個產業的現象時時出現。

這些只是我們看得到的，還有一些是我們看不到或者很少關注的供應鏈波動和危機，都在影響我們收貨，增強我們對現代社會不確定性的深深擔憂。

影響供應鏈的一個根本性問題就是“牛鞭效應”，是指需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應商逐級放大，這種現象在不確定的當下更嚴重。

舉個例子。假定全球消費者對計算機的需求預測輕微增長2%，傳遞到制造商時就可能成了5%，傳遞到英特爾（一級供應商）時則可能是10%，而到了英特爾的設備商（次級供應商）時則可能變為20%。

圖為需求變動沿著供應鏈放大形成牛鞭效應

圖源：劉寶紅《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》

需求變動越大，供應鏈合作伙伴的產能、庫存變動就越大。而建立庫存、產能，以及消耗多余庫存、多余產能都給供應鏈帶來很大挑戰。

疫情期間，經濟生產、運輸產業的紊亂導致各個商家供應鏈采購備貨加大，對上游源頭工廠制造鏈的索求也隨之成倍增加。

這些問題最后都集中在物流運輸環節，體現為運力壓力急劇失衡，最終導致賣家庫存周期延長，資金占比加大。

于是，迫于物流壓力的商家紛紛開始自建倉庫，而一系列的投入又增加了資金的占用，加上庫存資金周轉緩慢，這使得商家最后不得不面臨更大的資金壓力。

物流壓力的加大也使最下游的消費者遲遲收不到貨。

提升供應鏈管理能力是緩解“牛鞭效應”的重要途經，也能給最后一公里增加相當多的確定性。

今年618，在需求擴大疊加疫情新一波擴散的情形下，京東物流、順豐、菜鳥都拿出了各家供應鏈管理的實力來確保確定性履約的消費服務。

京東物流通過一體化供應鏈、智能預測、快速響應機制等，協助沃爾沃汽車、隆力奇等商家解決供應鏈堵點、阻點問題，保障供應鏈履約體系穩定有序。

菜鳥供應鏈推出智能分倉、全國切倉轉倉，預售極速達等服務。

預售極速達比較容易理解，就是預售的包裹在之前就已到達網點倉庫，客戶在618期間付完尾款后，系統發送信息到網點端，立刻開始配送，所以網上有人說在付完尾款30分鐘后就收貨了。

智能分倉、全國切倉轉倉是什么呢？

當某區域受影響時，商家可以選擇多地分倉，菜鳥可以將訂單轉至其他正常倉庫發貨，商家也可以選擇通過商家倉轉至菜鳥倉。

這不是簡單的在不同地區分配庫存，里面是供應鏈的數智化運營，將干線運輸成本、核心市場距離、快遞配送成本等因素綜合考慮，提供給商家最合理的分倉策略，分攤掉風險，提升履約時效。

順豐則在往年磨煉成熟的“極效前置”和“極致履約”服務保障基礎上，面向眾多合作品牌商，提供了以“上倉下中轉的前置倉網”配置+“以配驅倉的極效服務”組合方案，讓商品更加接近消費者。

三家物流巨頭其實在供應鏈業務上也有可觀的收入。

京東物流一季度總收入為274億元，其中一體化供應鏈客戶收入達179億元，占總收入的65.33%，同比增長了16.2%。

2022年第一季度菜鳥端到端快消品類智能供應鏈解決方案的業務中，來自外部商戶的收入同比增長超過30%。而5月阿里公布的2022財年財報顯示，本財年菜鳥抵銷跨分部交易前全年營收為668億元，同比增長27%

順豐的財報亦顯示，因為供應鏈需求增長及并表嘉里物流，去年順豐供應鏈及國際業務板塊增長接近200%。今年4月，國內快遞業務因疫情影響同比下滑，順豐的供應鏈及國際業務卻依舊堅挺，營收同比翻了3倍多。

菜鳥、京東物流在供應鏈方面的優勢在于，他們零售電商基因，對供應鏈各個環節的理解較為深刻，能提升品牌商供應鏈的管理水平。

而順豐的優勢在于，其構建起的強大物流底盤能夠為客戶提供專業化的供應鏈服務產品（而且作為第三方供應鏈服務商與品牌商并無利益沖突）。

對于消費者來說，京東物流、順豐、菜鳥穩住供應鏈的能力越強，給最后一公里增添的確定性就越大，我們就更便利。

之前有人認為菜鳥比較“輕”，但從其整體發展、供應鏈建設和最近引起熱議的送貨上門來看，倒有一種結硬寨、打呆仗的感覺。做物流和供應鏈輕不了，邊邊角角都需要扎扎實實的深耕，菜鳥對送貨上門的大力投入，顯然讓京東物流、順豐壓力倍增。而剛剛邁過快遞行業送貨上門這個頂層門檻的菜鳥，也讓分層的快遞服務從兩強爭霸，有了天下三分的雛形。 

這對解決末端困境，對整個行業，以及每個消費者而言，皆有裨益。