出品/紅餐網

整編/周洪楚

三年疫情對餐飲業的沖擊尤其嚴重，如今，隨著防控政策的持續優化，餐飲業迎來了新的拐點，餐飲企業要如何復原并實現可持續發展？

中國科學院大學特聘教授孫玉麟給出的策略和建議，值得餐飲人深思。

12月28日，由世界中餐業聯合會、廣州市商務局指導，央廣網和紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院和央廣網餐飲頻道聯合承辦的“2022中國餐飲品牌力峰會”圓滿落幕。

本屆峰會以“行穩·致遠”為主題，匯聚了餐飲界、投資界、學術界等多個領域的專家大咖，共探餐飲產業發展機會和未來走勢，全程線上同步直播，全網共吸引了50萬余人次觀看，抖音直播點贊數高達120萬。

本文為中國科學院大學特聘教授孫玉麟主題為《新環境下，餐飲組織的核心邏輯》的演講實錄：

餐飲生死時速100天

千萬別倒在黎明前

我的學員和我輔導的創業團隊有許多都是餐飲企業，可以說這三年來，我是伴隨著餐飲企業一起成長過來的。

客觀上講，三年疫情對企業的沖擊都很大，但對餐飲業的沖擊尤其嚴重，即便是優秀的餐飲企業也受到了很大的沖擊，用通俗的話來講，就是余糧不多了。所以，凡是經過疫情還活下來的餐飲企業，都很了不起。

在疫情防控政策變化的當下，餐飲企業又迎來了生死時速的100天，就是“黎明前的黑暗”。俗話說，“下雪不冷消雪冷”，現在就是消雪的過程，所以我們的企業一定要挺住，不要倒在黎明前的黑暗中。

即使100天以后疫情過去了，由于“疤痕效應”，市場也大概率不會迎來報復性的增長，所以，餐飲企業還要適應消費下行的趨勢。

圖片來源：紅餐網攝

無論多么困難，我對中國餐飲業的未來都充滿信心和期待。因為，民以食為天，在任何情況下，吃飯都是無可替代的剛需。

疫情以來，我們都被一句話所激勵——“不要浪費每一次機遇”，但這句話其實是還有后半句——“前提是你要活下去，并且能夠復原”。

新環境下，

如何活下去并復原、發展？

回顧三年來，疫情教會了我們很多，其中一個重要的感悟就是——餐飲組織的核心邏輯是培育和增強企業核心能力。

什么是企業的核心能力？

大學通用的管理學教材是這么講的，“核心能力是組織的集成學習能力，尤其是協調不同的生產技能，并將其整合在他們稱之為‘技術流程’上的能力。”

而國內的其它書籍則把企業的核心競爭力定義為“組織的集體學習能力”，尤其是如何協調各種生產技能，并且把各種技術整合在一起的能力。

這兩個定義，除了核心能力和核心競爭差別以外，還有兩個關鍵不同：一個是組織的“集體學習能力“還是“集成學習能力”；第二個是把各種技術“整合在一起的能力”還是“整合在技術流程上的能力”。

1、先說技術流程

什么叫技術流程？包括清晰定義、檢測標準和工作流程（SOP）三部分內容。這個聽起來有點難以理解。

我舉個簡單的例子。比如在餐飲行業，清水煮雞蛋是一個很簡單的烹飪技能，好像誰都會。怎么煮好一個雞蛋？這個問題我問過我數以萬計的總裁班學員，也問過包括清華、北大、國科大等知名學府里數以千計的學生，竟然沒有一個人的答案是讓人滿意的。

大家說，煮雞蛋不是很簡單嗎？放到水里面，加上水，煮幾分鐘撈出來，我說這叫糟蹋東西。

首先，按照“清晰定義”來講，雞蛋煮好了有四條標準：第一煮熟了；第二好剝皮；第三好口感好；第四保證它的營養素，尤其卵磷脂百分之百沒有被破壞。

第二個，“檢測標準”，把雞蛋剝殼，然后切開，蛋黃是軟的，甚至還稍微有點流動，這才是煮雞蛋的合格產品。

第三個，“工作流程”，也就是SOP，怎么做？第一步，把雞蛋洗干凈，因為雞蛋表殼有大腸桿菌，不洗不衛生；第二步，放到鍋里面加冷水，水要比雞蛋高一橫指頭；第三步，把火打著，等水開了，馬上關火再燜五分鐘。第四步，把雞蛋撈出來放到一大盆涼水里邊。這樣操作，100%達到要求。

我們來聊聊三個推論。

第一，哪部分人能把煮雞蛋干得更好？

如果我們把餐飲企業的工作比喻成煮雞蛋，按照技術流程的清晰定義、檢測標準和SOP去明確，博士生和農民工，誰干得更好？

很多人或許都認為一樣。錯，其實是農民工會干得更好。

第一，農民工的想法比較簡單，老師怎么說他怎么干。

第二，很多企業是按勞動結果付酬。如果說博士給大學生的工資，他一定不愿意干，但農民工給大學生的工資，他一定會非常認真地干。富士康能成功，就是農民工給超過大學生的待遇，華為的成功就是大學生給超過博士生的待遇。

為什么他們能給出這個待遇？是因為在技術流程完善的系統當中，每一個人都可以發揮超常的價值。富士康的核心競爭力之一，是能夠讓一個農民工經過短暫培訓，就可以成為世界上最優秀的產業工人，做出最時尚的電子產品。

第二個推論，公司缺什么樣的人才？

很多餐飲企業都覺得自己缺人才，我認為這是個偽命題。公司永遠需要兩種人才，第一個就是執行標準的、干活的，想煮雞蛋的直接干的，這種人學歷越低，家里越窮，干得越好。這些人企業應該不難招到。

第二個就是制定標準，優化流程的，這確實需要行業高水平的人才，但有一個人或者一個團隊就夠了。如果說企業內沒有，我們外聘一個顧問，或者知識外包，一樣可以解決問題。

第三個推論，公司理想的人才結構是什么？

我認為應該是一個獅子帶著一大群羊，而不是一群獅子來了，窩里斗。

根據我的研究，很多餐飲企業把自己搞垮，是因為人才太多窩里斗，而不是人才不足。《三國演義》里，“臥龍鳳雛得一可得天下”，劉備把諸葛亮和龐統都得到了，結果卻沒有得到天下。

2、什么是組織的集成學習能力？

集成學習的第一步，企業一定要建構知識的收割體系，將個人到崗位、項目、公司級別的項目經驗都記錄下來，搭建成一個完整的體系，通過這個體系進行經驗的流動，讓優秀的人向更優秀的人學習。什么叫更優秀的人？就是干過并且干成功的人。

第二步，要構建知識分享渠道。

要把積累起來的經驗、知識，打造成可復制、推廣的團隊“學習工具包”，讓內部知識的復制成為人力資本增值的有效工具。最好是做成一個簡單的東西，別人一學就可以會，或者說一上企業內部網就能查到前人的工作，可以免費學習。

這里有兩種知識的分享機制，一個是顯性的，對專業背景相似的團隊可以采用報告、工作文件、手冊、數據、模型，尤其是視頻等明確、具體、步驟式的顯性知識分享模式，更有利于提升創造力。

第二個就是隱性的，對專業背景差異比較大的團隊，可以通過分享工作經歷、故事、交流這種隱性的分享模式，更容易激發創新。

為什么許多企業在推進數字化過程中發現我們的標準化模塊方面做得不好，或者對技術流程的認知不夠呢，可能跟我們的思維有關系。

上個世紀出現了兩個世界上偉大的管理學者，一個叫德魯克，一個叫戴明，兩個都是美國人。

德魯克是法學院畢業的，他是用社會學的方式，整體的、動態的、結構化的方式研究企業管理。戴明是物理學家出身，他用標準化、模塊化、流程化、系統化的方式研究企業管理。

美國企業特別推崇德魯克，但是戴明沒有人重視。因為在美國沒有人重視，二戰以后他們就把戴明推薦給了日本工程師協會。結果證明，戴明對日本的經濟起飛起了非常重要的推動作用。在日本的成功，使得戴明也引起了美國本土企業的重視。

為什么會有這個情況呢？我就在想，因為美國人、西方人大部分是，技術流程的思維，他們缺乏社會學的思維，所以特別重視德魯克；日本人大部分是東方思維，重本輕末，重道輕術，重整體輕個體，所以特別需要學習這種標準化、系統化、模塊化的管理方式，所以他們特別重視戴明。

我們作為中國人，更應該特別重視誰呢？按這個推論，我們作為東方人更需要學習戴明，但是包括我在內的大多數企業家，都特別重視德魯克，不少企業家甚至不知道戴明是誰，這是很遺憾的事情。人家是缺什么學什么，我們是什么跟我們一樣學什么。我們經常講我們需要德魯克，但事實上，中國的企業家更需要戴明。

德魯克和戴明的管理思想有很多區別，其中一個重大的分歧就是重目標管理還是重流程管理。目標管理我們都知道，就是KPI，這個企業都重視。德魯克是旗幟鮮明地支持目標管理，而戴明對德魯克的目標管理則持非常尖銳的批評態度。

說實在的，我在讀戴明的書時，我都有點不太理解。真正頓悟這個道理，是在北京一家非常知名的網紅燒烤店。

有一天我在他們那里吃飯，跟他們聊企業管理的問題的時候，我問了他們一個問題：“你們的餐廳這么火爆，要排隊才能來，為什么喝啤酒的這么少呢？燒烤配啤酒是絕配，而且啤酒的利潤更高。”

餐廳經理說，可能是給員工的激勵機制不夠，我們是不是可以從下周開始提成加倍。我說，你這是非常不負責任的做法，是把餐廳經理、企業應該做的事情推給員工。

為什么這么講呢？

你想想，一個燒烤店，啤酒能不能賣得好，取決于三個因素：第一個是場景布置，音樂背景，有沒有讓大家有喝啤酒的欲望；第二個是促銷政策；第三個是服務員推銷啤酒的話術。

你們首先應該做好場景布置和促銷政策，再到北京賣啤酒賣得最好的燒烤店學習，最好是請一個人來把團隊培訓好。這三件事做好以后，你再提高提成才管用。如果這三件事情都沒有做，你就光提高提成比例，服務員為了推銷啤酒多拿提成，死皮白賴，客戶體驗不好，可能下次都不來了。

企業里需要目標KPI，但更需要要去解決流程管理的問題。

我覺得餐飲企業普遍有兩個誤區：

第一是能力問題和態度問題。

KPI只能解決態度問題，不能解決能力問題，你有工作流程才能解決能力問題。所以我們不止需要KPI，更需要流程管理。

為什么中國企業推廣”阿米巴”效益不佳？阿米巴的核心還是KPI，縮小核算單位，價值量化，分享勞動成果。凡是阿米巴做得好的，前提是精益管理做得好，精益管理做得不好，光推阿米巴是無效的。

第二個是認知問題和品德問題。

我們中國的企業管理非常重視德才兼備，“管理泛道德化”很容易出現一個副作用，就是把很多認知問題變成品德問題。

2019年我在北京有一場演講，當時主持嘉賓問我一個問題。他說，管理有公平嗎？我說管理一定要公平。他說怎么做到？我說制定科學的制度、流程、責任，通過公開、公平，最后達到公正。他說，這也許都是你認為的，如果我到你工作的地方去調查，肯定有人會說孫董事長當年不公平。我說這肯定的。他問為什么，我說，道理很簡單，因為那是心理上的不公平。

哈佛大學心理學院曾經做過一個心理學實驗，它的結論是——每個人都高估自己的貢獻。高估多少？平均三倍以上。

它的實驗是怎么設計的呢？一個團隊一起完成一項任務，負責人給每人一張紙，讓大家把自己做的貢獻換算成百分數真實客觀地反映出來。理論上加起來應該是接近百分之百，但結果平均都超過300%。

比如說咱們是兩個合伙人，咱們是五五股份、五五貢獻，那么五五分成是合理的。但當分成的時候，我覺得我應該是七，你應該是三，你覺得你應該是七，我應該三，這不就吵起來了嗎？

這個時候我們就會說對方人品不好，道德不好，以此來推卸責任。這是中國很多企業合伙人，也是餐飲企業的合伙人后來鬧僵的一個重要原因。但是，解決辦法不是從道德上去找原因，而是提升認知。

中國有一句古話，先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人，意思就是說，一定要先把規矩講好。可能大家會說，預先講怕談崩，我認為，預先談崩，過后更容易談崩，不如預先就講好，立下規矩。

提高翻臺率

是提高利潤最好的辦法

管理史上有一條主干，它是從亞當斯密的貢獻、分工、所以專業；第二個是泰勒，標準化，可以復制；第三個戴明，流程，過程可控；第四個是高德拉特，瓶頸，產出最大。

尤其是高德拉特的理論，不用增加投入，不用大的組織變革，就可快速提高利潤，效果非常好，但是國內知道高德拉特的人并不多，這很遺憾。

高德拉特的管理理論的核心通過瓶頸管理法提高有效產出。任何企業的生產經營過程都會有瓶頸，瓶頸制約有效產出，只要瓶頸的產能增加10%，整個企業的有效產出就能增加10%，利潤最少增加40%。

舉個例子。有一次我在美國紐約一個非常知名的華人餐廳吃飯，這家餐廳非常火爆，永遠排隊。我和餐廳負責人講，你們完全可以用高德拉特的瓶頸管理法提高利潤。

他說怎么做呢？

提高利潤最好的辦法就是提高翻臺率，你先解決翻臺率的問題，這是瓶頸，翻臺率只要一上來，整個銷售上來，利潤就上來了。

他說怎么做？我說你先找一個顏值比較高的女孩子接待等位的人，因為顏值高的女孩子說話別人容易聽從，不容易反感。

她做三件事情。

第一件事情，和客人說等位，要等一兩個小時，如果打包走，我們保證品質，還有優惠，比如說打八折。餐飲最大的成本是房租、裝修、人工，食材大概不到30%，即便是打了七折，只要多賣，利潤還有40%。

第二件事情，跟客人說要等著也行，可以先點菜并輸入電腦，有人買單，后廚就開始炒，上座后三分鐘菜就上齊，比上座再點菜能節約至少十分鐘。

第三件事，和客人說如果能在一個小時內吃完，打九折。一般中餐吃飯兩個小時，客人一小時能吃完，翻臺率自然就上去了。

翻臺率提高后，可能會出現另外兩個問題，第一后廚人力的問題，小炒師傅效率跟不上，第二是儲存間不夠用的問題。

怎么解決？道理其實很簡單，小炒師傅想多掙錢，我們可以把提成進行加倍，儲藏間不夠用，就進兩次貨。就這樣一個簡單的變革，利潤可以提高50%。

沒有增加投入，沒有大的組織變革，就是用高德拉克的瓶頸管理法，很簡單的操作，就可以大幅提高利潤。

管理學還有另一條主干，從法約爾的組織管理，到馬斯洛的行為科學，再到德魯克的知識管理，沙哈爾的幸福理論。這個是中國的學者、企業家們學得比較多的，我就不多講了。

如何構建核心產品、核心能力

和核心競爭力？

第一，企業的核心產品和核心能力。

企業的核心產品不同于客戶所需的最終產品，而是企業最基本的核心零部件。而核心能力則是隱含在核心產品中的知識和技能。比如富士康的核心產品不是手機、電腦，而是模具。

關于這個問題，我曾在海爾請教了張瑞敏總裁關于“人單合一”模式的問題。很多企業學習海爾的“人單合一”，效果并不好，但是這在海爾卻非常見效。這是為什么？

張瑞敏跟我說，“人單合一”就是個性化、定制化。個性化、定制化的基礎標準就是標準化、模塊化。

當時，他拿搭積木來做了舉例。只有標準化、模塊化以后，才能保證品質，降低成本，才能滿足個性化、定制化的要求，把一個個模塊做好以后就可以千變萬化。這個對我的啟示非常深。

餐飲行業同樣如此。每個人的口味都不一樣，有的人喜歡咸的，有的人希望辣一點，所以我們在處理食材的時候可以把食材進行標準化和模塊化，這是企業的核心產品，而核心能力是制造核心產品的知識和技能。

第二，企業的核心競爭力。

核心競爭力是基于獨特客戶價值的團隊執行力和學習力。它不僅僅是整合各種技術，同時還意味著對工作進行組織或提供價值。

核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協同工作的深度承諾，它涉及所有職能部門和很多級別的員工。

核心競爭力是溝通，參與，是深度承諾，這個怎么理解？我舉一個例子。

很多公司都重視年會，每年都會定目標，但發現到了年底都完成不了，這是為什么？

我建議把年會分成四步流程，充分體現溝通、參與和深度承諾。

第一，要跟你的核心團隊或者是責任指標負責人進行深度溝通，確定明年的工作目標。

第二，召開戰略研討會。這里人數要少，就是關鍵人物折中討論發展目標，定下目標實現路徑，或存在什么問題。

第三，戰略研討會要在時間寬松的環境下，充分討論。這樣的研討會完了以后，每個負責人再去跟自己的團隊去討論怎么實現年度目標，要確定計劃。

最后，開年會，年會一般都是形式大于內容，兩小時足夠了。CEO做個報告簽訂軍令狀，其實主要還是鼓勵士氣，營造氛圍。

關于核心競爭力，我再強調一下，是溝通，是參與，是對目標的深度承諾。而溝通、參與和目標承諾的基礎是企業文化。

對于創業階段的企業，尤其是中小微餐企企業而言，企業文化側重于三個重點：

第一個是士氣。

什么是士氣？這是一個個小的勝利積累起來的。企業不但有定年度目標，還要確定工作節點，通過一個個小的勝利，士氣就高漲了。

第二個紅線，每一個公司成員絕對不能犯的底線。

公司有公司的紅線，部門有部門的紅線。比如銷售，不準收現金，就是紅線；對工程部來講，強調困難不行動，就是紅線；對于領導來講，向下向外散布負面信息和負面情緒就是紅線，一旦犯了紅線，一定嚴肅處理，沒什么商量的。

第三個是激勵，清晰的全員薪酬體系和競爭機制。

創業團隊企業最大的問題就是缺錢，給不了高薪。但是我們創業企業最大的特點就是公司的發展空間很大，晉升空間很大，對于很多90后00后年輕人而言，更看重的是公司的未來和個人的成長，所以我們要有清晰的晉升體系和競爭機制，用以激勵人心。

家文化的色彩太重

是中國餐飲企業最大的問題

最后講一下企業文化。

根據我的研究，中國企業的文化像是三種文化的綜合體，首先是家文化，以家長為核心，親情為紐帶，貢獻為導向；第二個是江湖文化，以老大為核心，以感情為紐帶，以價值為導向；第三個是組織文化，以老板為核心，以契約為紐帶，以利益為導向。

凡是成功的企業都是“亦企亦家”，并且在不同的階段有不同的側重點。

比如在創業初期，公司小，跟你干的人都是很親近的人，實際上是家文化為主，家文化的優點是凝聚力很強，缺點是戰斗力不強，因為家文化不會開人，會照顧弱勢群體。

公司發展到一定程度，來的人多了以后，就是江湖文化。講感情，兄弟關系，大家講價值奉獻，一批價值觀相同，目標相同的人一起共同推動企業的發展。

江湖文化的最大問題是會有幫派，所以公司更大了以后，要靠組織文化來管理，靠契約，靠制度。

而中國餐飲企業的最大問題，就是家文化的色彩太重。家文化既是這些企業成功的基石，又是未來發展的天花板。如何完成從家文化為主到組織文化為主的過渡，是餐企必須過的一個坎。

華為是通過驚天地泣鬼神的偉大壯舉實現的，海爾是由“人單合一”的機制來實現的，這都是很痛苦的過程。

還要強調一點，即使像華為、海爾這么成功的企業，他們的管理是組織文化為主，但也一定含有不同程度的家文化和組織文化。為什么中國企業需要“三合一”？因為組織文化契約為主，但中國人的契約精神相對比較弱，所以骨干高層一定需要家文化和江湖文化。這三種文化的綜合運用，將是餐飲企業在未來取勝的一個非常重要的環節，但不同階段側重點不一樣。

小結

經過了三年疫情，餐飲企業的抗壓能力有了很大的提高，但接下來，企業還會面臨很多困難。在這樣的新環境下，餐飲企業的核心邏輯是要培育核心競爭力。

第一，提高技術流程，就是標準化、模塊化的能力，要提高員工的能力。

第二，要有集成的學習能力，要建立企業的知識收割體系和分享機制。

第三，要清晰地知道我們企業的核心產品和核心能力是什么，在這個基礎上去提高核心競爭力，而核心競爭力則是溝通、是參與、是對完成目標的深度承諾。