來源/鯨商

作者/海上漁民

7月13日，針對淘寶天貓集團啟動人力制度改革的消息，正是討論紛紛的“取消P序列”或“消失的P8”，淘天相關(guān)負(fù)責(zé)人回應(yīng)了其必要性。

不僅如此，近期以來互聯(lián)網(wǎng)大廠似乎集體邁入了“組織架構(gòu)調(diào)整期”，不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭開啟組織架構(gòu)調(diào)整，伴隨而來人事變動引人關(guān)注。

以阿里巴巴為例，其內(nèi)部變故可謂接二連三，先是張勇卸任阿里巴巴集團的CEO和主席，由吳泳銘出任阿里巴巴控股集團CEO。并宣布了未來“1+6+n”的改革方向，其總體方向是解綁，讓各個事業(yè)群提升效率。

除了阿里動作頻頻，京東也在進行著新一輪的架構(gòu)調(diào)整。5月11日京東集團宣布，徐雷因個人原因提出退休申請，由CFO許冉接任CEO。

而字節(jié)跳動更是從今年年初就一直走在裁員的道路上，DAU邁過6億的抖音正進入增長瓶頸期，這也促使抖音在搜索、社交、本地生活等領(lǐng)域進行更多嘗試，并在團隊管理上做出改變。

回顧大廠近些年來的組織架構(gòu)調(diào)整，降低隱性成本，提高橫向協(xié)同效率是共同的目標(biāo)。同時，我們也可從中看到這些公司，在行業(yè)變化中所要應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

阿里“去中臺化”，激活各業(yè)務(wù)模塊“野性”

2019年9月，馬云正式卸任阿里巴巴集團董事局主席，由現(xiàn)任阿里巴巴集團CEO張勇接任董事局主席一職。

但阿里的中臺發(fā)展并不理想，2020年11月張勇也表示要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

因此同年12月，阿里進行了一次組織架構(gòu)調(diào)整，宣布從2015年的中臺戰(zhàn)略升級為“多元化治理體系”，將蔣凡負(fù)責(zé)的淘系分為三大塊。

2021年12月，戴珊代替蔣凡統(tǒng)管“大淘系”，標(biāo)志著阿里的權(quán)力中心和電商業(yè)務(wù)再一次得到集中，淘系和B系歷史上首次在組織上全面打通。

2022年1月，阿里巴巴集團中國數(shù)字商業(yè)板塊分管總裁戴珊發(fā)布內(nèi)部信，宣布原淘寶天貓業(yè)務(wù)的新組織架構(gòu)。

具體調(diào)整方面，在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎(chǔ)上，新設(shè)三大中心——產(chǎn)業(yè)運營及發(fā)展中心、平臺策略中心、用戶運營及發(fā)展中心，分別由吹雪、思函、玄德負(fù)責(zé)，對戴珊匯報。

此輪調(diào)整后，大淘寶將形成統(tǒng)一的平臺機制，無論是品牌還是中小商家，將在一個新的統(tǒng)一的平臺機制下運營。

阿里過去通過天貓業(yè)務(wù)、淘寶業(yè)務(wù)分別積累的商家服務(wù)能力，將完整地服務(wù)所有商家，讓他們得到更好的體驗，淘寶和天貓的行業(yè)運營全面打通。

扛住了3年疫情后，阿里巴巴至今仍是中國最具全球影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司，但今天卻到了一個要變陣的節(jié)點。

近年來，拼多多憑借低價策略，業(yè)務(wù)增長顯而易見，今年一季度拼多多營收增速58%，歸母凈利增速超200%。

拼多多與阿里的差距正在進一步縮小。2022年第四季度，阿里營收同比增長2%，前三季度對應(yīng)的同比增速分別為8.89%、-0.09%、3.23%；拼多多同比增速則高達46%，前三季度對應(yīng)的同比增速分別為7%、36%、65.1%。

盡管在總營收上，阿里遠超拼多多，但在增速方面，拼多多作為電商后來者，正在狂奔。

3月27日，在馬云回國的第二天，張勇宣布阿里六大核心業(yè)務(wù)和旗下多家業(yè)務(wù)公司將與母公司阿里巴巴之間形成“1+6+N”的全新組織形態(tài)架構(gòu)，即在阿里集團下設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制。

6月20日，阿里巴巴宣布，張勇將于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務(wù)，集團執(zhí)行副主席蔡崇信將出任阿里巴巴控股集團董事會主席，吳泳銘出任阿里巴巴控股集團CEO。

作為阿里第一名程序員的吳泳銘，參與過阿里巴巴各個階段的核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)，堪稱是全能型人才，尤其是“懂技術(shù)”這一項優(yōu)勢，即使在其他的合伙人里也不多見。

在“阿里再造新阿里”的過程中，在AI大模型帶來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌的背景下，兼具底層技術(shù)實力與成熟商業(yè)思維的領(lǐng)導(dǎo)者，恰恰是當(dāng)下的阿里巴巴所需要的，而這也是吳泳銘的特長所在。

今年五月下旬，退隱許久的馬云重新站到臺前。正如他所強調(diào)的那樣，阿里過去那些賴以成功的方法論可能已經(jīng)不適用，淘天集團未來的三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。

馬云更是一針見血指出：在當(dāng)前消費增長乏力的形勢下，接下來是淘寶的機會而不是天貓的機會。

GMV和廣告收入已不是淘寶的主要目標(biāo)，用戶活躍度應(yīng)成為關(guān)注點。

5月份，全國消費增速也下降到12.7%。其中的商品零售增速也從4月份的15.9%下滑至10.5%。

在報復(fù)性消費結(jié)束之后，人們開始趨于冷靜，向低價商品內(nèi)卷，成為傳統(tǒng)電商平臺不得不做的事。阿里對其業(yè)務(wù)，組織，人事的調(diào)整，也正是尋求自救的一種方式。

京東簡化層級，加強業(yè)務(wù)一線決策權(quán)

從劉強東對京東大調(diào)整算起，這六年時間里他都在解決一個難題。

2018年，京東進行了兩次組織架構(gòu)調(diào)整。零售、京東物流、京東數(shù)字科技三大子集團成立，其業(yè)務(wù)與場景劃分的中臺能力被更為重視。

在2018年初合并事業(yè)部的基礎(chǔ)上，京東搭建了中臺體系，開放自營能力給第三方商家。

我們可以將這個動作理解為，將京東自營和第三方賣家放在同一水平線，他們都是平臺的賣家，只是京東自營做得更大更好一些。

徐雷上臺擔(dān)任商城CEO后，他開始牽頭搭建“中臺體系”。此次調(diào)整中，拼購業(yè)務(wù)部正式成立。在更重視中臺能力的“小集團，大業(yè)務(wù)”模式中，拼購業(yè)務(wù)所屬的京東零售子集團向全零售形態(tài)升級，強調(diào)不同場景的打通與協(xié)同。

但在2022年前三季度，京東數(shù)碼家電產(chǎn)品的營收增速分別為14%、0%和7.6%，均創(chuàng)下2019年以來的新低。尤其這幾年，拼多多和直播電商的崛起，京東受到多重壓力。

因此許久沒有公開露面的劉強東，重回大眾視野，對京東進行了大刀闊斧的改革。

據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，今年4月初，京東選擇從事業(yè)群制回歸事業(yè)部制，京東零售五大事業(yè)群負(fù)責(zé)人將統(tǒng)一變更為事業(yè)部負(fù)責(zé)人，同時，第一次打通自營和POP業(yè)務(wù)，實現(xiàn)流量“平權(quán)”。

京東物流的調(diào)整和京東零售的思路類似，在總部推行事業(yè)部制，在區(qū)域?qū)用妫∠械钠叽髤^(qū)域劃分，將省份作為具體的經(jīng)營單元，直接向總部相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報。重歸事業(yè)部意味著管理層的精簡，例如調(diào)整完成后京東零售從普通員工到CEO的匯報層級最多只有三級。

此次組織架構(gòu)調(diào)整也是京東幾年來一直推崇的“Big Boss ”機制的進一步落地。該機制由劉強東在2019年提出，核心理念是將每個業(yè)務(wù)單元看作是一個經(jīng)營實體，把決策權(quán)交給業(yè)務(wù)管理者。與調(diào)整前相比，京東物流、零售下屬離客戶最近的業(yè)務(wù)單元將擁有更大的決策權(quán)。

5月以來，京東啟動了從集團到健康，再到物流的大規(guī)模組織架構(gòu)變革。集團方面京東CFO許冉將接替徐雷任集團CEO。此次調(diào)整也被外界視為劉強東從幕后回歸臺前的信號。

徐雷時代下的京東，是一個不斷增質(zhì)的京東。2019年到2022年，京東營業(yè)收入從5768億增長到1萬億，毛利潤從844億增長到1470億。

但或許在劉強東看來，京東的增質(zhì)是有代價的。代價就是低價優(yōu)勢和增速。

疫情三年過后，人們消費偏好改變了，人們在做消費決策時比以往更考慮低價因素，這可能也是劉強東再次強調(diào)低價的原因之一。

劉強東強調(diào)重回低價，背后的潛臺詞在于，如今的京東有底氣去跟行業(yè)的玩家去拼價格、拼補貼。

對于傳統(tǒng)電商平臺來說，低價是其過去幾年來最重要的武器。不過從目前的情況來看，僅靠價格優(yōu)勢很難取勝。京東能否通過其業(yè)務(wù)調(diào)整，迎來新的增長極點，還有待觀察。

字節(jié)加速人才“跳動”，內(nèi)部“賽馬”機制

今年以來，多次傳出字節(jié)跳動裁員的消息。從2月開始，媒體報道字節(jié)跳動旗下VR廠商PICO近期進行了一輪裁員，有近400-600人受到影響。字節(jié)跳動的業(yè)務(wù)調(diào)整和員工變更從2020年就有跡可循。

2020年3月，張一鳴發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布公司組織升級。抖音CEO張楠將擔(dān)任字節(jié)跳動CEO；張利東擔(dān)任字節(jié)跳動（中國）董事長。此番梁汝波正式接任字節(jié)跳動CEO，也意味著梁汝波、張利東、張楠“三駕馬車”權(quán)力架構(gòu)的正式確立。

2021年11月，正式接任字節(jié)跳動CEO的梁汝波發(fā)布全員郵件宣布組織調(diào)整，實行業(yè)務(wù)線BU化，成立六個業(yè)務(wù)板塊——抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok，梁汝波正式全面負(fù)責(zé)起公司的整體發(fā)展。

調(diào)整之后，字節(jié)跳動將今日頭條、西瓜視頻、搜索、百科以及國內(nèi)垂直服務(wù)業(yè)務(wù)并入抖音。

高管層面的調(diào)整以及西瓜視頻與今日頭條并入抖音，這意味著抖音正式成為字節(jié)跳動集團的核心成長引擎。

2021年12月，字節(jié)跳動正式撤銷人才發(fā)展中心。這很大程度上是因為現(xiàn)有團隊與公司的需要脫節(jié)，一段時間內(nèi)也不太符合字節(jié)的需求方向。

2022年9月抖音副總裁韓尚佑成為抖音部門負(fù)責(zé)人抖音旗下各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人改向他匯報，韓尚佑繼續(xù)向抖音集團CEO張楠匯報。

今年以來，抖音生活服務(wù)發(fā)展迅速，是繼直播與電商業(yè)務(wù)后的又一增長點。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，抖音生活服務(wù)已覆蓋全國377個城市，平臺整體交易金額同比去年增長30多倍。

抖音電商數(shù)據(jù)顯示，今年618活動期間，抖音電商直播累計時長達4202萬小時，掛購物車鏈接的短視頻播放1309億次，整體銷量同比增長66%。

而近期，抖音電商對組織架構(gòu)做出了新的調(diào)整，它正在加速補齊電商基礎(chǔ)能力的短板。此次架構(gòu)調(diào)整將現(xiàn)有的十多個行業(yè)運營組和商家發(fā)展中心打散，按照品牌分成A、B兩個組。

每組再根據(jù)各自情況，細(xì)分成不同的行業(yè)做針對性運營。以品牌商家為主的A組更關(guān)注商品成交總額，以非品牌商家為主的B組更看重訂單量。

抖音在加快建設(shè)貨架電商，完善商城與搜索流量分配體系的同時也在扶持自己的供應(yīng)鏈品牌。其四月入駐抖音電商的店鋪“飛云織上”正是由抖音集團（香港）有限公司100%控股。

為了獲得進一步增長，抖音電商開始變得像一家傳統(tǒng)電商平臺，開始和競爭對手們比拼最基礎(chǔ)的能力——更豐富和更有價格力的商品。引入海量的白牌商家能幫抖音電商最快實現(xiàn)這個目標(biāo)。

各大電商平臺全方位調(diào)整的背后，是全行業(yè)面臨的電商規(guī)模見頂與生存壓力。

為了謀求進一步增長，電商巨頭不得不重新梳理老業(yè)務(wù)，分配流量“蛋糕”，打破經(jīng)營壁壘，由內(nèi)向外將電商業(yè)務(wù)激活。

近年來，阿里的業(yè)績增長停滯不前。據(jù)其2023財年財報顯示，自2022年4月1日至2023年3月31日，阿里巴巴總收入為8686.87億元，同比增長2%。尋求營收突破，已經(jīng)成為阿里的長期難題。

618購物節(jié)過后，在這七個月中阿里巴巴的股價最多上漲了52%，然后失去了大部分漲幅，但是整個區(qū)間的表現(xiàn)仍是上漲16%。

但京東的股價中最多上漲了28%，然后失去了全部漲幅，在整個區(qū)間的表現(xiàn)是下滑23%。

抖音曾依靠全新的短視頻與直播帶貨模式，在電商行業(yè)獲得了高速增長。隨著流量模式能夠為其帶來的進一步增長空間有限，它必然將面臨與淘寶、京東同一維度的直接競爭。

直播電商領(lǐng)域的競爭也越發(fā)激烈，抖音想進一步提升直播電商的規(guī)模，淘寶也無法在GMV增速、成交額上遠遠甩開抖音，還有小紅書、微信視頻號等玩家在下注，加劇了內(nèi)卷。

如今，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已徹底改頭換面，一方面高質(zhì)量增長、有序擴張成為主旋律，另一方面，流量紅利消失，用戶規(guī)模與時長觸頂。

于是，2023年所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在回歸商業(yè)本質(zhì)，從“規(guī)模優(yōu)先”到“盈利優(yōu)先”，不再用飽和式的資源粗放投入換取大規(guī)模增長，而是對存量市場深耕細(xì)作深挖價值。其架構(gòu)的調(diào)整能否讓他們迎來新的增長，在不斷變化的市場環(huán)境中保持優(yōu)勢，依舊需要時間的檢驗。