來源/有數(shù)DataVision 

作者/張澤一

一個榴蓮千層蛋糕到底該賣多少錢？

近日，盒馬與山姆就這個問題開打了——山姆率先推出128元的榴蓮千層蛋糕，盒馬迅速跟上，標(biāo)價99；接著山姆降價一毛來到98.9，盒馬降至89；山姆接招，繼續(xù)降價到88...

就在兩大超市巨頭為一塊蛋糕打的熱火朝天之時，整個超市行業(yè)卻在經(jīng)歷一場狼狽的撤退。

家樂福裁員、閉店、退卡難的新聞鬧得沸沸揚揚，當(dāng)初風(fēng)光過的同行們也在艱難度日：“生鮮舊王”永輝跌落，股價從高點的11塊一路跌到3塊5；華潤萬家的銷售額從巔峰時期的1094億元縮水到了692億；一直以“零閉店率”自豪的大潤發(fā)，也不得不斷臂求生。

同為巨頭的沃爾瑪本該手握同樣的劇本，但卻憑借著山姆改寫了命運。2016至2022年，沃爾瑪在中國內(nèi)地共關(guān)閉超130家賣場，僅剩365家門店；而旗下的42家山姆卻一路高歌猛進(jìn)，憑一己之力將沃爾瑪?shù)牡昃N售額拉到了3億。

山姆不僅刷新了中國超市的店均銷售額記錄，還活成了一個令人艷羨的樣本。2018年以前，國人尚不知會員制超市為何物，如今這里卻成了巨頭們廝殺的新藍(lán)海。其中，來勢洶洶的盒馬被沃爾瑪高層視作是“唯一可能的競爭對手”。

可問題是，數(shù)百萬中產(chǎn)們花260去山姆開卡，就是為了榴蓮蛋糕便宜一毛錢？

01

超市的無盡價格內(nèi)卷

1996年，山姆中國首店落戶深圳福田，但這一年的故事主角還不是山姆。

彼時，44歲的何金明辭去了深圳交易所總經(jīng)理的工作，在南山區(qū)開了一家2600平米的商店，起名人人樂，開業(yè)第一天，銷售額就達(dá)到6萬。

三個月后，家樂福把一家8000平米的門店開到了人人樂2.5公里外，一周之內(nèi)，人人樂的日銷售額跌破2萬。

三年后，沃爾瑪又在距離人人樂150米的地方開出了一家2.1萬平米的賣場，并表示這會成為亞洲地區(qū)面積最大、最現(xiàn)代化的門店，順便在人人樂旁邊立了一個牌子：沃爾瑪向前100米。

20年前，脫胎于百貨大樓的超市競爭可以總結(jié)為一個詞：越大越好。

作為渠道方，超市的利潤基本等同于品牌方的進(jìn)貨價和售價之間的差值。更大規(guī)模的門店，通常意味著更大的進(jìn)貨量、更低的進(jìn)貨價，甚至是能夠繞開批發(fā)商、收購商等中間環(huán)節(jié)，做到產(chǎn)地直發(fā)。

沃爾瑪能夠被寫進(jìn)各大商業(yè)教科書，正是源自于其超高效的供應(yīng)鏈管理，能做到“天天低價”。

但這種賺差價的生意仍然是賺個小錢的苦活兒。行業(yè)頂尖的沃爾瑪毛利率常年在25%上下，凈利率5%左右。一般來說，超市的毛利率往往也就10%-15%，凈利率只有2%-3%。

直到電商帶來了DTC模式，品牌方們自己開網(wǎng)店就能完成賣貨，這直接給了苦命的超市們致命一擊——一邊是在進(jìn)銷差價間努力摳成本的超市，另一邊是高喊著“每天都是雙十一”、瘋狂降價的電商，消費者自然用腳投票。

在價格失去競爭力之后，傳統(tǒng)超市的種種問題隨之爆發(fā)：

1、曾經(jīng)盡可能做大門店規(guī)模，動輒數(shù)萬種SKU以求吊打同行的競爭模式，在電商幾乎無限的種類供給下遭遇降維打擊。

2、在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)算法精準(zhǔn)推送的馴化下，消費者的決策流程被不斷縮短�！爸酪I什么的直接打開APP下單，不知道買什么的看直播推什么”，在這種語境下去超市的頻率大幅降低。

多重因素共同作用之下，愈發(fā)冷清的超市越來越難以盈利，最終出現(xiàn)如今的倒閉潮。

可在中國這個飲食要求冠絕全球的市場中，超市們還有最后一塊電商們難以入侵的領(lǐng)域：生鮮。

02

死中求活的解法：生鮮

2010年12月，永輝超市在A股被稱為“商超生鮮第一股”掛牌上市。彼時的永輝，是受到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷，被七部委聯(lián)合譽為“農(nóng)改超”模式的開創(chuàng)者，以民營企業(yè)身份介入福建農(nóng)貿(mào)市場改造工作。

生鮮這東西，本身是個苦活累活：超高的損耗率和冷鏈運輸成本，壓縮了利潤空間，而不同品種又需要不同的運輸和儲存環(huán)境，成本不確定，且標(biāo)準(zhǔn)化難度極大。

永輝做生鮮同樣也談不上“躺著數(shù)錢”，更多像是一種撿鋼镚式的苦活：一邊讓消費者在買低毛利生鮮的同時，順便買點高毛利商品；另一邊想盡一切辦法，壓低生鮮上游的供應(yīng)鏈成本。

這套模式說不上多么先進(jìn)，可生鮮電商就是沒法玩。

首先，永輝用生鮮引流，再賣高毛利商品實現(xiàn)盈利。其生鮮毛利只有14%，但其綜合毛利率卻長期維持在20%以上。

其次，在壓降供應(yīng)鏈成本上，為了減少傳統(tǒng)生鮮采購的中間環(huán)節(jié)，永輝合資入股上游供應(yīng)商，自建物流配送中心，等于是自己花錢把中上游環(huán)節(jié)大包大攬都自己做。

相較于努力撿鋼镚兒的永輝，生鮮電商們卻連鋼镚兒都撿不到。

首先，生鮮電商的毛利率還是太低了。

垂類電商的出現(xiàn)，本意是彎道超車淘寶京東等全品類電商，通過減少品類降低供應(yīng)鏈管理的難度，以便最大程度地降低其成本。

但受限于人均消費能力和“少量+高頻”的生鮮消費模式，注定了生鮮電商即便瘋狂推銷阿拉斯加帝王蟹，其客單價和利潤空間依舊是由小蔥和白菜決定的。

這還帶來了另外一個問題：生鮮電商無法做到像永輝那樣，用低毛利的生鮮引流，再用高毛利的其它商品來盈利。

其次，生鮮供應(yīng)鏈的成本難以降低。

安信證券曾做過一次調(diào)研，在上海市場賣9.8元/斤的陜西蘋果，在陜西當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶只賣3.65元/斤，兩者之間的差價就讓批發(fā)商和倉儲物流賺走了。

想要繞過中間環(huán)節(jié)的層層加碼，說來簡單，無非是從農(nóng)戶手中采購、自建倉儲物流、再像盒馬一樣搞個盒馬奧萊，專門賣打折臨期產(chǎn)品解決損耗就好。

但這就繞不開一個問題：如此龐大的資本開支從哪來。

正因如此，新興的生鮮電商們往往頂不住高昂的投入和看不到頭的經(jīng)營虧損而轟然倒塌。

自2018年至2022年的五年間，每日優(yōu)鮮一共虧掉了121.64億元；另一位頭部玩家叮咚買菜通過降本三板斧：砍點位、砍騎手、砍營銷費用，好不容易在去年四季度首次賺錢，可到了今年，一季度又虧了5.2個億。

生鮮電商自身難以造血，就只能靠融資續(xù)命。而永輝盒馬卻能通過實體門店帶來的穩(wěn)定現(xiàn)金流，勉強做到了“壓低供應(yīng)鏈成本——實現(xiàn)低價——用戶規(guī)模擴大”的正循環(huán)。

即便如此，還是無法解決那個關(guān)鍵問題：如果有人賣得比你更便宜怎么辦？

03

成本的更優(yōu)解：社區(qū)團購

中國從來不缺少模式，在疫情的影響下，一種幾乎徹底摧毀超市的模式誕生了：社區(qū)團購。

在成本端，社區(qū)團購沒有自建實體店的負(fù)擔(dān)；自提模式?jīng)]有配送帶來的成本；定時配送解決了搭建生鮮所需的龐大“即時配送”體系成本；預(yù)售模式降低庫存帶來的損耗成本；拓新用戶交給團長減少了營銷成本。

換句話說，曾經(jīng)被認(rèn)為只有線下能做的生意，如今也線上化了。

更可怕的是，所謂0.01元/斤的大白菜、0.99元/盒的雞蛋等本身就低毛利的生鮮品類，對于社區(qū)團購平臺而言僅僅是獲取流量的手段，它們根本不靠這個盈利。

比如興盛優(yōu)選一開始以生鮮品類的爆品做引流，后期逐漸推出酒水飲料、母嬰百貨拉動利潤。

那些對永輝來說是身家性命的東西，對巨頭來說只是一個流量入口。名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富就曾一針見血地指出這種殘酷性：“社區(qū)團購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了�！�

但歸根結(jié)底，社區(qū)團購打敗超市的方式就是找到了一種效率更高的壓榨供應(yīng)鏈的手段，賣出了更便宜的雞蛋。

只不過，就在超市、生鮮電商、社區(qū)團購們卷生卷死，想盡辦法把煙臺蘋果和贛南臍橙的價格打到1塊錢時，山姆卻賣著高價的美國谷飼牛肉，站著就把錢賺了。

04

山姆，抄不來的作業(yè)

當(dāng)同行們一頭扎進(jìn)低價內(nèi)卷中，以求討好每一個需要買菜的中國人時，山姆早早走上了另一條路：

用供給決定需求。

這一現(xiàn)象在文娛產(chǎn)業(yè)更為常見，比如觀眾從來不知道自己要看什么電影，都是電影院放什么就去看什么。又比如任天堂在推出曠野之息之前，也沒有玩家知道自己會花幾百個小時來探索這個游戲。

但在零售行業(yè)里，這種做法卻極其大膽。同行們需要動輒數(shù)萬種SKU以討好所有消費者，而山姆僅保留4000余SKU。這樣做的優(yōu)勢在于能夠真正實現(xiàn)我賣什么，消費者就愛買什么。

精簡SKU首先帶來了更強的壓降運營成本的能力。畢竟每增加一種產(chǎn)品都會帶來一條新的供應(yīng)鏈成本，以及上架和調(diào)整的人力物力成本。

更低的運營成本自然意味著更低的售價。比如山姆掌握了澳洲谷飼100天牛肉在中國約八成的貨源，并將澳洲西冷牛排的價格壓到30元/每片，而淘寶上月銷量前10的同類產(chǎn)品價格在40元/每片左右。

同時精簡SKU還能減少消費者決策成本，提高購買率。哥倫比亞大學(xué)曾經(jīng)做過一個消費者行為研究：當(dāng)貨架上有24種果醬時，僅有3%的人下單。當(dāng)貨架上只有6種果醬時，30%的消費者做出了購買。太多的選擇會占用消費者腦力，信息超載下最終他們干脆什么都不買。

山姆能夠做到供給決定需求的前提，是因為它早就通過會員制完成了對消費者的篩選。

2016年之前，山姆會員年費一直是150元。團隊中多數(shù)人建議漲到200元。山姆中國總裁文安德直接拍板260元。“如果有會員接受不了這個數(shù)字，那他們就不是我們的目標(biāo)用戶�！彼f[7]。

相比之下，天貓會員88vip一直是88元，京東會員費漲了又跌，續(xù)費基本上在百元左右。

而山姆的偏遠(yuǎn)選址和超大包裝“淘汰”了一部分廣義中產(chǎn)，留下了有私家車、雙開門冰箱、住宅寬敞的“上中產(chǎn)”家庭作為會員。

相較于為全中國14億口味大相徑庭的消費者提供商品，精挑細(xì)選留下來的富裕中產(chǎn)們消費習(xí)慣和生活方式顯然更加容易琢磨，從此不再需要去和拼多多比誰的塑料袋賣得更便宜，只要保證M9的牛排是最低價就好。

最終，“會員制——精簡SKU——高質(zhì)低價商品”三者之間構(gòu)成正向循環(huán)，三者缺一不可。

這恰恰是山姆難以復(fù)制的核心原因：想開一家會員制超市，收會員費入場和減少SKU都不難。但只有提供高質(zhì)低價的商品，才能創(chuàng)造消費者購買的理由。

擺在山姆模仿者們面前的，是沃爾瑪這座難以逾越的大山。穩(wěn)坐全球第一大連鎖商超數(shù)十年，沃爾瑪掌控供應(yīng)鏈實現(xiàn)全球采購，以最低價格拿下高品質(zhì)的商品，這正是它的看家本領(lǐng)。

為什么其它超市抄不來山姆的作業(yè)？套用那句老話：

有條件的話，還是建議大家上清華。

參考資料

[1] 超市的黃昏靜悄悄，遠(yuǎn)川研究所

[2] 中國零售40年：城市變革與鄉(xiāng)村覺醒，遠(yuǎn)川研究所

[3] 全球經(jīng)典商超系列研究（二）Walmart競爭優(yōu)勢再思考，中國銀河證券

[4] Retail chain Carrefour denies bankruptcy and withdrawal from China after consumer complaints over unusable shopping cards，Global Times

[5] 陷關(guān)店、購物卡風(fēng)波后，家樂福中國引入地方國資戰(zhàn)投，專家：杯水車薪

[6] 既收會員，又養(yǎng)代購：誰搬空了山姆？南方都市報

[7] 山姆會員店　當(dāng)一頭紫牛闖入零售的原野，人物周刊