來源/新腕兒

撰文/憐舟

從投資人到親自下場做飲品連鎖，汪潔沉淀多年的調配資源能力，完整的復刻在檸季項目中。2021年，從未喝過檸檬茶的汪潔一腳踏進了檸檬茶賽道，創立了檸季。

拉融資、建團隊、搭模型……檸季僅用兩年多時間就完成數億元融資，門店數量1800多家，成了創投圈一匹人人艷羨的黑馬。

一個做戰略投資出身的人，能用如此之短的時間在餐飲業殺出重圍，放在幾年前，幾乎是不可想象的。

可能汪潔自己也沒有想到。她曾做自助點餐機軟硬件開發、加盟商、瑞幸顧問、投資……就十多年創業生涯，汪潔已然成功了。直到遇到檸檬茶，一個具備很大互聯網商業化空間的類目。

她推翻原先以產品為核心的商業模型，將產品作為基石，創建大產品思維，打造新的行業規則和玩法。這和汪潔的性格，以及過往優秀成績所積累的自信，均有莫大的關系。

數億元資金流入，一筆新鮮的熱錢，讓創投圈內變得尤為熱鬧——正如五年前的互聯網新消費風口。

在汪潔身上，你能看到三個顯著的特點：她戰略眼光精準且長遠，像狼一樣兇殘且勇敢，發現檸檬茶后，敏銳的嗅到潛在的機遇，短時間內調遣集結巨額資金和團隊，敏捷下手，一舉捕獲；

她很自信。做檸季之初，她很清楚自己要什么，設定“3年規劃和5年戰略”目標，再以結果倒推所需要的模型標準和團隊配置，項目順利前進運作；

她還很真性情。會直言不諱的談起公司團隊成員在發生沖突時，“我不怕混亂，如果沒有混亂，我會制造混亂，因為我要在最短的時間內看到他們真實的能力水平。”

汪潔和她所創立的檸季，無論放在餐飲界還是互聯網界，這個項目的架構設計和嫻熟的運作水平，都是值得借鑒和思考的。在創投圈中，這個被作為典型的項目，無論未來會如何發展，其整個運作過程，還是很精彩的。

以下是《新腕兒》與汪潔訪談對話內容撰寫的文章內容：

01 

三五規劃，以終為始

創始人的價值觀，會完整的影射在公司的價值觀上。不同的能力側重下，每家公司對外呈現出的風格和氣質自然截然不同。

以汪潔為主導的檸季，就是一家極其“商業”的公司。這家公司戰略目標清晰，勻速前進，儼然是一臺商業武器，容納萬千。

有意思的是，做檸季前，汪潔幾乎沒喝過檸檬茶。“很久前就在香港的茶餐廳喝過，但沒專門喝過這種飲品，很少，感覺太酸、太澀了。”

在食品飲料創業者中，這種回答還是蠻少見的。

雖然沒多喝，但并不妨礙投資出身的汪潔洞察現制檸檬茶的品類價值。“我很看好那種‘前十年存在，后十年不會消亡’的品類，這類產品具備穿越大周期的條件和能力，而檸檬茶恰好符合我的考察要求。”

彼時，整個廣東已經有6000多家檸檬茶店了，市場情況直觀印證了檸檬茶在南方的潛力。

2017年前后，創投圈掀起檸檬茶風口。幾乎在同一時間，檸檬茶品牌如雨后春筍般涌現在華南市場，類似于丘大叔，都是當時的一員。

“將檸檬茶帶出廣東，去往別的城市”，一度成為蓄勢待發的創業者們共識的機會。

這種商業現象，讓汪潔更確信檸檬茶的商業價值。

即便看好檸檬茶，但她畢竟不懂這種飲品，也不愛喝。就是當時，汪潔和檸季合伙人傅傅的父母認識了，“傅傅本身在廣東讀書，對檸檬茶很熟悉，后來他就成為我的合伙人了。”

這位1998年出生的創始人，是整個團隊中，最懂檸檬茶的成員，也是最懂年輕人消費習慣的人。

與傅傅合作后，對方負責外觀設計和產品研發。項目正在初步啟動中。

和其他項目不同，很多項目都是走一步看一步的打磨商業模型，適時調增業務內容。但汪潔戰略目光長遠之處體現在，從她確定做檸檬茶開始，要在檸檬茶上建立起一棟怎樣規模的商業大廈，她想的很清楚。

而她的聰明之處也在于，知道自己想要什么，并清楚如何得到它。

“我們在開第一家店前，3年規劃和5年戰略已經做完了。”汪潔說。

從最初，她就將檸季定義為一家高估值的互聯網公司，因此，她只想選擇互聯網基因。而這種商業打法下，汪潔表現出的人設，并非是一位傳統的餐飲創業者，而是一位以效率為先，用數據說話的企業結構師，隨時調遣資源，推動商業戰車滾滾向前。

在A輪融資時，汪潔連續見了100家以上的投資機構，A+輪也見了50家以上。“我只傾向于互聯網基金，當時財務投資人不需要盡調就要給我們打錢，我們都拒絕了。”

以往認知來講，互聯網基金強調數據和投資回報率。但汪潔認為互聯網基金更善于理解他們。“互聯網基金是長期主義，我在他們的投資板塊中可能是一塊很小的存在，他們不會要求我在短時間內，給出一些財務回報。”

但如果拿消費投資人的資金，“對方會要求在既定的時間內退出，要求承諾上市時間，但對于餐飲行業來講，這么做很容易造成動作變形，影響整體節奏。”

就這樣，不到半年時間，檸季接連完成A輪和A+輪融資，資方均為知名互聯網基金字節、順為資本和騰訊。

確定目標，迅速找到資本支持，汪潔的資源調遣能力進一步顯現。

02

將品質標準化

對于一些商業選擇背后的思考，汪潔多次用“看你想要什么”作為回答。在商業世界，不同目的，自然取舍不同。

項目還沒開始起步，檸季的戰略規劃已經制定好，剩下的就是執行。

這項目標的達成，需要同時調遣足夠大的資金，組建優秀的團隊和組織架構，還有精密的商業模型、門店模型。

這種行事方式和運作節奏極其考驗創始人的自信、能力和資源調遣能力，以檸季后來的故事走向來看，汪潔顯然具備一系列商業操盤的素質能力和水平。

戰略目標制定完成后，檸季的第一家店在長沙一個很普通的地址開張了。

檸季有8家直營店。“我們在長沙選了一個不是特別好的地址，就是為了測門店模型，當時一天就賣了一萬五，因此，開第一家店的時候，其他店都在陸續開了。”汪潔說。

門店模型經市場測試后是成立的，具備重組的運營空間，隨即開放加盟，迅速鋪開長沙市場。

在市場選擇和門店模型測算時，汪潔很清楚自己想要什么。

他們只開放南方市場，毅然放棄北方市場，只為效率。

“南方市場的門店密度很高，可以提高效率。為什么不去北方市場，就是因為門店密度太低了，正常在南方，我們一個督導每天能巡店20到30家，但如果在北京的話，督導只巡了兩家店就會很累，效率低，收入難以覆蓋成本。”

門店模型的制定上，汪潔也體現出效率為先的權衡。

“我們的產品沒有奶蓋、芋圓、少糖、糖量這些選擇，顧客到店點單后，十幾秒就可以出品，整體運作效率極高。”汪潔說。

舍棄了產品的豐富性，消費者少了很多個性化選擇，取而代之的是高標準化、規模化的商業模型所帶來的強大復制力。

除此之外，檸季的數智化方面也在這兩年投入了超過一億元的資金，門店安裝了監控，總部會通過攝像頭監督店內制作情況。未來能夠完成精細到放了幾片檸檬、搖杯搖了幾次等環節，簡潔的產品矩陣外加標準的生產流程，在這家20平米的店鋪內，人力和門店模型完美的融合運轉，產品口感不會在高速擴張中遭受干擾。

加盟商和總部的利益是天然對立的。不過，加盟商的目的通常就是為賺錢，而汪潔也是順水推舟，總部上下所有部門的KPI指標都是圍繞著一個北極星指標：門店賺錢，“所以加盟商只要聽話照做，比如外賣訂單要控制在35%以內，差評要挨個電話回復，該賠付賠付，認真回復差評內容，加盟商只要聽話照做，堅持執行就能賺錢。”汪潔說。

聽起來簡單，執行卻不容易。“堅持很難，就像告訴你要健康飲食，你今天說知道了，回去后沒多久就會懈怠，所以日常的運營督導就非常重要。”

在不同的階段，她會順勢做一些妥協。

在項目初期，缺一位負責招商的人員。據汪潔描述招聘第一位招商人員的過程。就很簡單，“他和他朋友一塊過來，他朋友加盟了我們，我發現他自己很愿意與人溝通，還很有親和度，會為對方著想，這是一種很難得的品質，就留下來做招商了，日常負責接待、咨詢之類的事情。”汪潔說。

如果在后來了解汪潔的招人標準，還有她親手搭建的團隊陣容后，坐在她對面聽到這段招人經歷時，那一瞬間是不太相信的。

她隨即補充道，“剛開始你沒辦法設定很高的招人標準，1.0階段、2.0階段和3.0階段的用人標準都是不一樣的。”

03

制定規則，“打破”規則

如果說在賽道選擇和項目打磨上，汪潔呈現出細致、敏銳、果決的特質，但在商業戰場上，她又充分展示出真性情的一面。

“我一直說這次是我最幸福的一次創業。我擁有如此強的團隊，我的能力是整個團隊中最弱的，我為什么要管他們？我是一個組織者，不是一個管理者。”

這里要講到汪潔對檸季最自豪的地方——人才儲備，組織架構也被汪潔視作對外最強的競爭壁壘。

以高層基因來看，汪潔請來最懂互聯網、營銷、財務和人力資源的人才來運營檸季。

汪潔自己也說到，“從公司成立第一天，我就在招CEO了，我花了大力氣招人，投入很多時間精力，只要招了非常好的人進來，很多事情都不是問題。像我們的CEO金山，在來這里之前，一天餐飲都沒做過，但他在自己的領域很頂尖。”

高手林立的檸季，也有煩惱。

將最頂尖的人才集中起來，放在同一個體系中會出現“一山不容二虎”的情況。

“我們團隊成員是各個領域的頂尖人才，有麻省理工、清華等名校畢業的人，也有很多出自外企，還有十幾個都有創業經歷……都拿過很大成績，很有個性，這種情況下，如何讓大家高效合作，通過磨合構建信任，還需要時間。”汪潔說。

一般公司內部出現嚴重內耗，創始人容易心力交瘁。但汪潔聊起這些內容看起來很輕松，心態很好。

“我都是組織者的角色，看著他們發生沖突，讓他們自己解決，我從不怕混亂。我的飛書簽名是‘秩序的擁護者，混亂的制造者’，如果不夠混亂，我會制造混亂。這樣一來，可以在最短的時間內看到他們真實的能力水平。”

汪潔的真性情，不止體現在這件事上。參加公開活動對外演講時，她的PPT中有一頁是“我的使用說明書”，上面寫了她對員工的期待和溝通方式，包括自己的喜好，準確的說，是她的行事風格，例如“我的雷區與底線：我個人需要安全距離/抗拒所有非工作話題/不能容忍任何形式的造假和愚忠。”

在對內管理上，汪潔充分授權，現在只參加公司的周會和季會，不干涉公司內部管理，運營就交給CEO金山負責。

而汪潔可以騰出手來，把時間放在搜索人才、考察項目、思考公司未來規劃和戰略部署，關注著外面的世界。

結語

誠然，擁有如此多特質的汪潔不會止步，也不會滿足于此。

在高管團隊的組織和駕馭力上，汪潔所展示出“企業結構師”的運作特質，再次呈現在公司的資本并購中。

自誕生起，檸季從來就不是一家單純的檸檬茶公司，他們的所有業務核心是服務于“水”，“只要是水，我們都會關注”。

去年5月，檸季全資收購控股咖啡品牌RUU，這是一家湖南的直營咖啡品牌，創始團隊為前星巴克和字節系員工為主。

對于公司的對外收購戰略，汪潔表示，“我們會考慮這款產品有沒有特色，這支團隊是否可以被我們接管復用。”

就在最近，據公開消息，檸季有意收購華潤集團旗下的咖啡連鎖品牌太平洋咖啡，交易額估計在3億-5億元區間。檸季方面并未正面回應此事，雖然汪潔本人通過朋友圈確認公司的確有收購計劃，但“至于收購對象最終是不是太平洋，一切隨緣。”

新腕兒在和幾家飲品品牌創始人交涉中得知，有飲品品牌已經去檸季總部跟汪潔本人洽談合作相關內容，據此推斷，檸季收購計劃仍在進行中。

我們認為，檸檬茶品類天然具備的創新局限性，這構成品牌的發展阻礙，而檸季頻頻出手并購業內品牌的舉動，將逐步鞏固自己的業內地位，以提高市場滲透率。這或將成為檸季在本輪檸檬茶浪潮中勝出的關鍵勝負手，而這家明星企業或將為IPO前的沖刺階段，進行大量緩沖沉淀的準備。

在這個餐飲項目中，我們會看到互聯網模式與餐飲密切融合后的結果，像一臺商業戰車，給加盟行業帶來一些不一樣的打法。

這臺商業戰車的極端行駛速度，是汪潔性格、行事風格和思考方式的集中體現。