來源/商隱社 

撰文/浩然

1 

魔咒

成立第十年的小紅書前段時間動作不斷，把之前的二級部門電商部拎出來與直播業務組成交易部，成為一級部門；宣布了要做“買手電商”；同時也砍掉了經營多年的自營電商平臺“小綠洲”和“福利社”。

這是小紅書在電商領域發起的新一波進擊。

其實小紅書涉足電商的時間并不晚，從2014年開始，就嘗試了通過自營、筆記帶貨、直播帶貨等等多種電商形式。

然而，小紅書的電商業務幾乎屢戰屢敗，始終沒有完成閉環，它有著近3億月活用戶，是中國最大的“種草社區”，但八成營收來源于廣告，只有兩成是電商。

互聯網企業流量變現的方式就那么幾種，比如廣告、增值服務、電商、會員，但最直接、最有效果的，還是廣告。內容平臺通過接受品牌廣告或者跳轉到淘寶、天貓的成交廣告賺得利潤，不用介入交易環節，幾乎毫無成本。

然而，這也決定了通過廣告獲益的低門檻，這個盤子本來也不大——中國互聯網廣告市場只有5000多億的規模，不用說整個電商，連直播電商規模的零頭也不到。

這里面也充滿著太多不確定性，互聯網廣告市場依然是各路巨頭主宰，百度有搜索廣告，阿里有阿里媽媽，抖音有巨量引擎......阿里近30%的營收，拼多多近70%的營收，百度近60%的營收都來自廣告業務。

這些企業做的是搜索、電商、社交、本地生活、傳媒、娛樂等中的某個領域，其實很多變現都來自廣告業務，他們用日益充盈的流量、不斷壯大的技術以及積累的海量數據同時在構筑著一個互聯網廣告世界。

更為重要的一點在于，小紅書長于社區氛圍，它用10年構筑起的充滿個性化經驗分享、優雅精致的平臺氛圍是其區別于諸多互聯網產品的最大差異化特征。

如果說微信是關于人情的，微博是關于觀點的，知乎是關于知識的，那小紅書無疑是關于體驗的。

小紅書用戶往往看到自己關注的人做著有趣的事情時，受到啟發去做同樣的事，更多是為了體驗而不是產品花錢，仿佛是往精致、美好更靠近了一步。

體驗強調感覺，用戶很容易在此建立起跟KOL的信任，所以形成了小紅書極高的帶貨轉化率（抖音、快手分別為8%和3%，而小紅書接近20%）。

獨特的社區氛圍是小紅書最有殺傷力的武器，成就了其“第一種草社區”的江湖地位。

但世間萬物往往長于優勢，而又困于優勢。

“美好”二字需要付出的代價太多，誠然，小紅書讓個人生活與品牌營銷的融合達到了一個新的高度,但當商業化超過一定限度時，無疑也會侵蝕社區內的信任根基；當KOL、商家把品味、美好作為賣點，展開軍備競賽時，就會出現物欲橫流、精致過頭的氛圍；代表著時尚、潮流，意味著站在了變化最前沿，很容易被捕捉不到的新潮流和人性喜新厭舊的本性沖擊，當年風靡世界的Instagram同樣代表著精致、時尚，但卻被snapchat、BeReal等“反精致”，強調真實松弛感的產品威脅。

在“美好”和增長之間的種種權衡和極限拉扯，讓小紅書在商業化過程中始終難以獲得寸進寸勁的力量感。在外界看來，這是一家以“慢”著稱的公司，在商業化上搖擺不定。

比如在2021年，小紅書將直播確定為獨立的一級部門，后來又被并入社區部成為二級部門；今年上半年，演員董潔和香港“名媛”章小蕙分別在小紅書開啟了直播帶貨，取得了不錯的效果，直播再次被提升為一級部門。

有媒體報道稱，小紅書的電商、廣告業務負責人，也是小紅書變動比較頻繁的崗位。

這種擰巴并非小紅書獨有，以內容社區起家的高逼格平臺，在步入商業化過程中，無一例外需要處理的首要問題就是“美好”和增長之間的矛盾。

比如知乎，在商業化過程中社區內容質量嚴重下滑，密集的廣告夾雜在嚴肅的提問中，引起很多用戶的不滿。而用戶對廣告質量的不滿也直接體現在知乎的廣告收入上，其單用戶廣告價值不斷被弱化。

月活近3億的B站在商業化過程中嘗試了游戲、廣告、直播打賞、大會員、電商傭金等多種模式，但始終沒有走出虧潤困境，目前仍然是在摸著石頭過河。擰巴在B站也體現的非常明顯，比如在“去游戲化”與押注游戲之間搖擺不定。

而豆瓣，則比小紅書更“慢”，創始人阿北在商業化上野心不大，創立18年豆瓣變化不大，確實是小而美。

但從商業化層面來說，豆瓣錯過了太多，作為在PC時代就已風光無限的互聯網產品，在邁向移動端時步子慢了，緊接著就推出了一系列的豆瓣閱讀、豆瓣電影、豆瓣一刻、豆瓣FM等近十款獨立產品，用戶被分流，給了競爭對手各個擊破的時機。

而且，高逼格社區很容易忽視線下生動的業態，新消費、新餐飲崛起后，豆瓣也沒能用文藝生活的方式實現商業化。所以還是停留在書影音的工具層面。成熟商業業態的缺乏也影響到了豆瓣的內容供給，創作者無法在這里通過內容變現，創作動機就會弱，大量從其他平臺搬運而來的內容不斷增加，也削弱了豆瓣的社區氛圍。

高逼格社區的商業化是一道難題。小紅書、B站、知乎等拿出什么樣的解法及其效果值得長期觀察。

有時候是或否都不重要，重要的是，我們能通過觀察一家或者一類企業面臨的矛盾及其給出的解決方法，了解一個更豐滿的商業世界，這里面有理想與現實的撕扯，有技術與人文的博弈，有小而美與大而廣的權衡，有獨立發展還是依賴巨頭的抉擇......

這一對對矛盾曾共同出現在高逼格社區的“鼻祖”Instagram身上。接下來我想聊一下Instagram的故事。

2 

鼻祖

事實上，早在10多年前就出現的Instagram與小紅書非常相似。

甚至他們各自的創始人也是同一類人，他們還都是斯坦福大學畢業的精英。

Instagram的創始人斯特羅姆是典型的精致文藝青年，他酷愛藝術和攝影，會釀酒、打碟，能做咖啡，對世界上一切高雅的事物充滿極大的好奇心。這類領導者更相信直覺和感覺。

在谷歌工作時，公司的項目都會進行成千上萬次A/B測試實驗，為不同用戶群提供不同的產品體驗，其實就是通過定量分析來找到正確答案，國內的字節就是“萬物皆可A/B”的最佳代表。但斯特羅姆對此非常不屑，他認為這過于復雜，如果谷歌員工能更相信直覺而不是數據，可能會帶來更亦可賽艇的結果。

同樣，小紅書的創始人毛文超也喜歡討論“人文精神和科學技術的關系”，熱衷購物、旅行、美食。所以不難理解，小紅書最初做得是跨境購物攻略。

創始人不同的氣質賦予了企業不同的底色。扎克伯格、張一鳴這類領導者極其理性，像一臺精密的算法機器般癡迷數據，在他們那里，增長可以壓倒一切，他們能推動企業飛速擴張。而斯特羅姆、毛文超身上能看到更多個性和熱氣騰騰的東西，對產品體驗有著極高要求，他們的企業都是“慢”的。

扎克伯格在Facebook小有規模時曾邀請斯特羅姆入伙被后者拒絕，有一次他看到斯特羅姆在一家咖啡館做兼職，扎克伯格皺起了眉頭。

斯特羅姆最初制作了一款名為波旁（Burbn）的手機網站，主打都市社交生活，用戶可在網站發布自己的位置或行程，如果朋友看到的話就可以加入。

圖為Instagram創始人凱文·斯特羅姆

那是在2010年，移動時代初現端倪，大家都在移動端掘金。斯特羅姆這款應用被硅谷投資人理解為移動、社交、定位等當時流行詞匯的匯總，沒看出來特別大的競爭優勢，普遍興趣不大。

論社交，當時Facebook已然稱霸。論實時狀態更新，還沒改名叫“X”的推特已經做得很好了。

斯特羅姆和他的合伙人克里格進行了一場頭腦風暴，他們列出來了用戶喜歡波旁的三個理由：日程，能用來標記要去哪里，以便朋友可以加入；能上傳照片；有虛擬獎勵，引誘用戶持續登錄。

酷愛攝影的斯特羅姆最后圈定了照片，覺得這是他們可以擊穿的點。

當時3G iPhone雖然功能強大，但拍照很差，比相機差太遠了，人們都不好意思把用手機拍的照片傳到社交網絡。

斯特羅姆篤定總有一天手機拍照會變得很棒，直接取代相機，手機拍照上傳互聯網會成為人們日常。而他們要做得就是建立一個通過照片進行社交的平臺。事實證明他確實賭對了。

小紅書直到Instagram誕生3年后才上線，最初也不是圖文內容社區，而是做跨境購物的平臺。當時中國內地同樣在照片發力的是美圖秀秀，中華酷聯的拍照技術也都很差勁，美圖吃到了這一波紅利，巔峰時美圖系列產品，包括美圖秀秀、美拍這些全加起來月活能超過4億，市值一度破千億。它也瞄準了愛美、消費力強的女性進行了聚焦。美圖是當時絕對的明星產品。

但問題在于，美圖的定位是傻瓜版的photoshop，它沒有考慮到總有一天實力強大的手機巨頭會認真來填補拍照這個漏洞，那對美圖的打擊就是摧枯拉朽。如今，各大手機廠商在拍照功能上展開過一輪輪軍備競賽后，美圖的可替代性越來越強。

直到2018年，美圖才意識到最社區的重要性，匆匆引入圖片社交，但為時已晚。

從這個角度來說，斯特羅姆有先見之明，他很清醒地知道，圖片處理技術、社交大家都能做，都不是Instagram的核心競爭優勢，體驗感才是。

Instagram程序誰都能寫，但Instagram社區不是誰都能建的。

為了凸顯Instagram的社區氛圍和體驗感，斯特羅姆把當時流行的濾鏡程序加入其中，這一下子把人們蕪雜的生活變得更靚麗，成為逃避現實的“世外桃源”。人們也可以窺見別人有趣、精致的生活，并互相模仿，獲得一些高逼格，創造了一種ins風流行潮流。

斯特羅姆還把產品做得極其簡潔，只有上傳、點贊等少量功能。

幾乎所有爆款互聯網產品最初都秉持簡潔原則，比如張小龍的微信，張小龍曾說：“一個產品，要加多少的功能，才能成為一個垃圾產品啊。”

Facebook最初也極其簡潔，但成為巨頭后變成了一個大雜燴——新聞、活動、社群，甚至還有用來購買生日禮物的虛擬積分。

斯特羅姆另一個重要決定就是不要硬剛巨頭，要跟巨頭做朋友。他發現用戶把照片上傳到各大平臺太麻煩，他的Instagram可以把照片一次性分享到Facebook、Twitter等，這也是巨頭樂見的，當時Instagram對巨頭也構不成什么威脅，被他們看作是為自家錦上添花的軟件。

憑借著對現實世界的極度美化和對人們模仿高逼格場景心理的拿捏，Instagram甫一問世便大獲成功，一年時間在僅有3名工程師的情況下就有了1700萬用戶，第二年這一數字變成3000萬。

當Instagram獲得紅杉5000萬融資估值五億的offer時，扎克伯格感受到了威脅。Instagram離著被復制或收購不遠了。

3 

堅守

應該說，斯特羅姆極擅長打造一個高逼格社區，他也進行了相當多的堅守。

一個是區別于Facebook、Twitter,Instagram上不能對內容進行轉發。斯特羅姆的擔憂在于，如果有轉發，Instagram推薦并展示優質內容的力量就會被削弱，很多煽動、震驚、恐懼等質量差但是吸引人的東西就會借由轉發的力量變火，鼓勵更多人這樣做，從而讓社區內容大打折扣。

這樣，對內容格調把控的大權就落到了Instagram團隊身上，他們能挑選有趣的內容，發在公司的賬號上，作為對優質用戶的獎勵。

而且斯特羅姆認為，信息流一定要簡單明了，如果在Instagram進行搜索，搜索出來的一定是直接指向原創者的內容。

小紅書與Instagram類似，也沒有直接轉發功能，智能分享給平臺內的好友，以及轉發到微信朋友圈和微博，應該也有類似的思考。

二是Instagram對平臺內的專業人士、明星影響力進行了一定程度的壓制。

因為論顏值、生活精彩程度等各項，明星都遠遠勝于普通人，而且他們有足夠的時間和人手每天都進行發帖，這樣的話，如果Instagram上的所有內容都是以時間先后排序，那很多人打開軟件后首先看到的就是明星、專業人士的內容。

而且對比之下，普通人的生活顯得寒磣，就會削弱發帖意圖，普通人的帖子越來越少，明星、網紅、專業人士越做越大，兩極分化越來越嚴重，平臺格調發生根本逆轉。

Instagram用算法改變了內容順序，用戶的家人、朋友以及更有關聯的人出現在最前面，獲得更多點贊，公眾人物放在最后面，以此放緩了公眾人物的增長速度。

這一理念在小紅書表現為“流量平權”，雖然平臺上也有不少頭部博主、明星入駐，但小紅書的頭部影響力普遍較弱，用戶刷到的很大部分為素人博主。

很多人用小紅書是看好里面普通人的經驗分享，如果流量被明星、機構大量占據，就會減少生活經驗帖的分享，動搖整個社區的氛圍。

三是Instagram以關注、點贊和評論作為衡量標準，以此鼓勵更多互動和原創。而Facebook意在吞噬人們的時間，時長是衡量依據，所以占據用戶更多時長的內容能獲得足夠多推薦。

小紅書其實也有著獨特的算法推薦機制，即CES，評分標準也由點贊、評論、轉發、關注構成，區別于很多平臺對把完播率消耗的用戶時間作為重要評判標準的機制。

四是斯特羅姆認為人是可以被向上引導的，Instagram是把更新鮮的東西拿給人們看，引發人們的興趣。

而扎克伯格極其理性，認為人像計算機里的0和1，所有活動都可以被量化，Facebook甚至連用戶輸入卻沒有發送的文字，瀏覽時停留了很久卻沒點開的內容都會進行分析。關系的緊密程度是0-1之間的某個數字，喜好也是某個數字可以，并根據數據推送給他們只想看的內容。

還有，斯特羅姆認為社區里的廣告不應該是赤裸裸的廣告版，而應該把產品和其他很多美好的東西放在一起，或者用產品講一個故事，表現出真誠。

Instagram后來被Facebook收購，邁入了飛速發展的軌道，用戶很快到了10億級，但斯特羅姆仍然堅持對每一個上線的廣告品牌是否與Instagram調性相符，甚至廣告圖片的設計進行審核。

一個10億級別產品的CEO，親自審核每一個上線廣告的調性！這相當理想化，也相當不合理。能感受到斯特羅姆是一位極其優秀的產品經理，但在企業規模化運營和增長方面并不擅長。

另外，即便斯特羅姆對社區氛圍有自己的堅守和周密權衡，但隨著Instgram用戶逐漸增多，人性就在里面亂斗，大家為了精致進行軍備競賽，為了把圖片修到最好花費了太多時間，進行著太多內耗，假故事、假生活充斥其中。

人均“名媛”的氛圍也讓人窒息，引起了一些年輕人的逃離，跑到能素顏、真實面目示人的Snapchat。

4 

擴張

Instagram被Facebook收購是在上線后的第551天，當時整個團隊僅有13個人。

迅速崛起的Instagram被1億用戶的Twitter和8億用戶的Facebook看做是強有力的潛力股和日后的競爭對手，分別打算出資5億美元和10億美元來收購。

對于斯特羅姆來說，Instagram用戶大踏步增長，但卻沒有找到合適的營收途徑，沒能從中賺到錢。當時廣告主要壟斷在谷歌、Facebook等巨頭手上。除了廣告，內容社交平臺沒有其他可以變現的方式。

斯特羅姆可以預見到，如果把Instagram打造成像Facebook那樣的10億級用戶、千億級估值的巨頭，必然需要重走一遍Facebook走過的路，包括持續融資、應對其他競爭對手、持續維護社區運營、發展底層系統、發展廣告變現模式以及整個變現系統（對接廣告主、并建立自動化廣告系統）。這其中的每一步，都是相當龐大的工程，需付出大量的時間和人力，還要在巨頭夾擊下艱難求生。

他自己也沒有打造一家世界級企業的野心，沒有極其強烈的競爭意識，所以被收購就成了不錯的選擇。

相比Twitter，Facebook給的錢更多，那時候10億美元真的是互聯網圈非常讓人震驚的收購價格了，雖然后來10億美元估值的企業被稱為“獨角獸”且獨角獸遍地。

更重要的是，Facebook承諾收購后讓Instagram獨立發展，這一點非常吸引愛做社區和產品的斯特羅姆。

與斯特羅姆完全不同的是，扎克伯格對增長和贏得競爭極其饑渴，當他面對外部強烈競爭時，就會要求所有人延長工作時間，布置“作戰室”，專門用來研究如何贏。

電影《社交網絡》中的扎克伯格

他打造了人類有史以來最大的社交網絡后，一方面就是研究如何讓人們在他的產品花費更多時間，另一方面就是削弱或消滅一切對其產生威脅的競爭對手，無論是通過復制，還是收購。

他也打造了Facebook極強的變現能力，Facebook有一個在線系統銷售廣告，只要有信用卡的人都能在這買廣告。

扎克伯格用技術洞悉了所有用戶不同維度的喜好，把他們切分成不同的類型，讓廣告主能在這里隨意挑選受眾類型，標出不同的價格。而且在廣告上線前，除了極少數的情況，Facebook員工根本不會對廣告內容進行審核，甚至連看都不看。

這也就不難理解有媒體報道的2016年俄羅斯一個影子公司能花10萬美元在Facebook打廣告影響美國總統大選。

但這讓Facebook的廣告更加標準化、規模化，構筑起了Facebook的廣告帝國。

斯特羅姆與扎克伯格分別代表著“體驗”和“增長”，猶如光譜上的兩個極端。

以往一家公司一旦被Facebook收購，技術都被提取出來填補Facebook的空白。但難能可貴的就是，扎克伯格收購Instagram后給了其相當大的獨立性，幾乎不干預Instagram團隊的決策。

Facebook也給出了人才、財務、技術等多方面的支持，讓Instagram團隊可以專心打磨產品。甚至在很長時間里，扎克伯格也沒有要求Instagram迅速盈利。

這保障了Instagram在成為10億級用戶產品的過程中也保持住了當初的社區氛圍。斯特羅姆也在Instagram上成功上線了短視頻功能，利用stories功能成功狙擊Snapchat的威脅。

但用戶突破10億后的Instagram注定要為整個公司的增長負起責任來，特別是Facebook增長放緩后，Instagram的增長壓力就更大了。Facebook的廣告系統和資源迅速泵入Instagram，使其成為另一座互聯網金礦。

此外，它還要跟Facebook一起阻擊一切競爭對手的威脅，比如Tiktok。

斯特羅姆覺得在這種增長的氛圍下，他已經無法像以前那樣運營Instagram，于是在Instagram被收購6年后選擇了辭職離開。

5 

小結

如今，Instagram已經是月活20億的全球性社區，同時也為Facebook貢獻近3成營收。它也繼續影響著潮流、時尚和審美。

應該說，斯特羅姆、扎克伯格分別用體驗和增長為這款產品注入了靈魂和力量。雖然兩者的理念有時候互不相容。

體驗是獨特的、非標準化的、別人無法學習的部分，這是Instagram的核心競爭力。你可以用代碼和技術制造一個Instagram，但你沒法造出它的社區氛圍。而增長是考驗領導者的標準化、規模化能力。

對于一家公司來說，體驗和增長同樣重要。如果缺乏哪一塊，就需要通過尋找這一類的人才來彌補。

比如，最初強調“靈感之茶”的喜茶找到了星巴克負責中國區門店管理的高管來搞標準化，提升效率和增長。

還有，蘋果的靈感之源是喬布斯，他找到了供應鏈管理大師蒂姆·庫克，雖然現在喬布斯的靈感也被揮霍得差不多了，急需再次注入靈感。

同樣，高逼格社區一般偏重對體驗的打造，這是他們的核心競爭力和靈魂。但他們增長的關鍵不只是找到獨特的競爭領域，也要找到能操持增長、秉持務實主義的人才和團隊。

《晚點》的報道指出，有著增長力量的抖音曾試圖以200億美元收購小紅書，被小紅書拒絕。“東方扎克伯格”張一鳴如何改造東方高逼格社區小紅書的故事沒能上演。

但小紅書始終缺乏一股崇尚增長的力量，體驗和增長有著矛盾，不可能都集中于一人和一支初創團隊身上，只能去尋找。

小紅書找到了適合本平臺的“買手電商”，但電商無論切哪一塊都是臟活苦活累活，也跟電商巨頭少不了摩擦，不僅考驗跟電商巨頭的合縱連橫能力，還需要一支奉行“不增長就會死”理念的、有極強執行力的悍將及團隊。這很難，期待小紅書給這道難題更亮眼的解法。

本期主要參考和推薦書目：[美] 莎拉·弗萊爾《解密 Instagram》，中信出版社